10 основных правил эффективной коммуникации в трудовом коллективе — Офтоп на vc.ru

Марк Гоулстон– один ведущих мировых бизнес-психиатров, специализирующихся на проблемах корпоративной коммуникации и ведения переговоров.

Более 25 лет он консультирует крупнейшие американские компании – IBM, Xerox, Bloomberg, Kodak, Wells Fargo, Banc of America. Он составил курс подготовки переговорщиков для полиции и ФБР, специализирующихся на психологии похитителей и людей, склонных к суициду. Гоулстон пишет книги, публикует статьи, психологические тесты и советы по урегулированию различных повседневных конфликтов, которые возникают в каждом коллективе. Вот как он советует себя вести на работе с начальством и коллегами.

Марк Гоулстон. Фото: leadershipunleashed.net

• Если вы новичок…

  Предположим, что вы только что устроились на новую работу. Кажется, все сложилось лучшим образом: вы долго искали подходящую вакансию, успешно прошли все этапы собеседования и наконец-то будете делать то, что вам по душе. Однако, теперь вас окружают чужаки, устойчивые социальные связи и люди, действующие в рамках определенных моделей поведения. В каждом коллективе найдутся неформальные лидеры отдельных групп, абьюзеры, сплетники, нарциссы и интроверты. Возможно, первое время на вас будут смотреть с опаской, приглядываться к вам, показывать пальцем за спиной, спрашивая у коллег – а кто, собственно, это?

  У разных людей период адаптации занимает от пары недель до нескольких месяцев. Однако, если вы хотите как можно скорее создать для себя комфортную рабочую доверительную среду. вам самому придется сделать первый шаг. Гоулстон составил тест на выявление нарциссов и личностей, которые будут самоутверждаться за ваш счет, который можно провести самостоятельно. “Чем раньше вы сможете обнаружить нарцисса”, – объясняет профессор, – “тем выше ваши шансы на то, что вы сможете дистанцироваться и не попасть в сети их драмы”. Оказавшись в новом коллективе, приглядитесь к тому, как общаются между собой ваши новые коллеги: кто с кем ходит курить, кто говорит громче всех, кто считает, что обладает искрометным чувством юмора. Попробуйте завязать с кем-нибудь разговор, уверенным голосом, с улыбкой на лице спросите что-нибудь нейтральное – где ближайший банкомат или где самый вкусный кофе на вынос – это отличная возможность показать что вы открыты и доброжелательно настроены. Однако, если вас не слышат, перебивают или, наоборот, начинают агрессивно давать советы или навязывать свое мнение, то в этом случае стоит задуматься и присмотреться: возможно вас окружают скрытые нарциссы. В общении с ними Марк Гоулстон советует смотреть им прямо в глаза и делать паузы, прежде, чем вы начнете говорить сами — так вы сможете переключить внимание на себя и утвердить свое положение, дав понять, что вы – тот человек, к чьему мнению нужно прислушиваться.

• Если вы – новый руководитель…

  Если вы думаете, что новым руководителем быть проще, чем новым рядовым сотрудником, то зачастую вы ошибаетесь: новому руководителю необходимо заслужить доверие коллектива точно также, как и любому другому новичку в коллективе. На нем лежит большая ответственность за работу всего коллектива, поэтому стать своим в каждой группе — проблема первостепенной важности, однако далеко не все стремятся или имеют представление о том, как ее решить. Многие руководители приводят на новое место “своих” людей, однако это не решение проблемы, а ее маскировка. Сосредоточившись на них, руководитель лишь сильнее отдалится от старых сотрудников, спровоцировав рост недоверия к себе и своей команде. Но для эффективной работы простого сосуществования недостаточно. Во-первых, говорит Гоулстон, не надо начинать разговор с позиции, что все вокруг вас полные идиоты – здесь новичок вы, а не они. Попробуйте рассказать о себе – возможно, не все знают, где вы работали раньше и чем занимались. Противопоставить себя целому коллективу сложно, однако, если вы начнете вызывать всех сотрудников по одному, во-первых, это может быть слишком долго, а во-вторых – неужели вы хотите, чтобы все они пересказывали друг другу детали ваших личных бесед? Даже если вы не профессиональный спикер и не любите выступать перед собраниями людей, вам придется это сделать, раз вы получили руководящую должность.

• Если вам необходимо выяснить отношения с подчиненным…

  Допустим, вы уже давно работаете в своей компании, однако коммуникация с подчиненными не выстраивается. В книге “Я слышу вас насквозь” Гоулстон приводит такой пример из своей практики: Дэвид, СЕО, был человеком компетентным в своей области, но очень тяжелым в общении. Его стиль стиль управления можно было бы назвать диктаторским, и многие сотрудники увольнялись, не найдя с ним общий язык. На первом же приеме выяснилось, что дома от Дэвид столь же авторитарен с членами своей семьи. Гоулстон предложил Дэвиду выполнить несколько заданий сначала в рамках семьи, а после – в рабочем коллективе. Они заключались в том, чтобы первому пойти на контакт и дать возможность высказаться тем, чьим мнением он обычно пренебрегал. Дэвид провел совещания, на которых дал своим сотрудникам понять, что готов выслушать их. Он сказал: “Я очень огорчен тем, что набрасывался на всех, вместо того, чтобы выслушать, особенно когда вы искренне пытались защитить нашу компанию от меня же самого. Я не хотел слушать, однако сейчас я готов это сделать”. Дать возможность высказать свое мнение и рассказать о своей компетенции — один из важнейших инструментов, которые есть у руководителя. Им нельзя пренебрегать, особенно если вы новичок в кресле управленца.

• Если вам необходимо выяснить отношения с начальством…

  Это зеркальная ситуация по отношению к той, что была рассмотрена выше. Возможно, вам необходимо представить себя новому начальству или отчитаться о своей работе. Даже если вы уверены в себе и в том, что вы прекрасно знаете свое дело, у начальства всегда будут комментарии и критика. Это даже хорошо, потому что если начальство вас не критикует — значит оно мало вдается в подробности вашего проекта. Один из главных принципов Гоулстона, который хорош в любой ситуации, когда вам необходимо говорить с людьми, которые считают себя “умнее” или занимают более высокую должность, замолчать на несколько секунд, сделать вдох-выдох и продолжить разговор. Пауза – тот переключатель, который обратит на вас внимание вашего собеседника, каким бы самовлюбленным занудой или всезнайкой он ни был. Этот прием работает даже в тех ситуациях, когда вам придется просить повышения зарплаты или продвижения по службе. Конечно, если вы дружны со своим руководителем и можете написать ему смс с таким вопросом, то, вероятно, для вас это будет наиболее приемлемым вариантом, однако, так бывает далеко не у всех и не в каждой компании это приемлемо. Поэтому в ваших интересах набраться смелости и спокойно, аргументировано рассказать о своих требованиях, глядя в глаза.

• Если вам необходимо убедить коллег в том, что вы правы…

  На самом деле, статусные рамки и должностная иерархия – это всего лишь формальности. Вы говорите не с начальниками и подчиненными, вы говорите, в первую очередь, с живыми людьми, а не их карьерной позицией. Поэтому, большой разницы в том, с кем вы говорите, не существует, вам так или иначе, в самых сложных ситуациях вам придется убеждать кого-то в правильности своей позиции. “Возможно, вам никогда не придется оказаться в ситуациях, с которыми сталкиваются переговорщики полиции и спецназа. Но разве вам тоже не приходится каждый день кого-нибудь в чем-нибудь убеждать?” – спрашивает Гоулстон в книге “Я слышу вас насквозь”. У каждого человека, с которым вам приходится иметь дело, есть свои внутренние убеждения, проблемы, переживания, ментальные ловушки, которые он пытается от вас скрыть и которые зачастую делают неэффективной любую попытку коммуникации. Однако, утверждает Гоулстон, установить контакт можно с любым человеком, просто поменяв свой подход к общению с ним постепенно продвигая его от сопротивления к слушанию – от слушания к обдумыванию – от обдумывания к желанию сделать – от желания сделать к действию – от действия к чувству радости от сделанного и к продолжению действия. Эти этапы, ставшие основой его курса переговорщиков, психиатр называет “циклами убеждений”. Их основной принцип прост: вам необходимо показать, что вы готовы к диалогу, не давить на человека своими агрессивными требованиями, а дать ему возможность высказать свое мнение и выпустить пар, а уже потом начинать говорить самому.

• Что делать в случае эскалации конфликта

  В 2015 году Гоулстон опубликовал тест, посвященный определению того, как хорошо вы умеете выруливать в сложных конфликтных ситуациях. Конфликт часто открывает худшее в нас: наши эмоции омрачают наше мнение, и мы фокусируемся на том, чтобы жаловаться, вместо того, чтобы искать решение проблем. Но если мы уделим внимание тому, как мы общаемся в процессе конфликта, мы можем исправить недоразумения, сохранить важные отношения и более эффективно работать с другими людьми. Проблема зачастую заключается в том, что мы не слышим или не интересуемся чужими аргументами и противоположной позицией, и в ответ получаем зеркальную реакцию. “Многие люди – от генеральных директоров и менеджеров до супругов и детей – чувствуют, что в ответ на все их усилия они каждый день сталкиваются только с апатией, враждебностью или с полным отсутствием какой-либо реакции, что, вероятно, хуже всего. Я уверен, что именно этот дефицит объясняет, почему нас так изумляет, когда кто-нибудь сопереживает нашей боли или радуется нашему триумфу”, – пишет Гоулстон в книге “Как разговаривать с м***ками”. Стоит ли говорить, что если вы начнете слушать собеседника, то и он начнет слушать вас? Если, конечно, он адекватен. Впрочем, это уже не ваша проблема: как убеждать других, даже если они не хотят вас слышать, объяснялось выше.

• Что делать, если вы не поняли задачу

  Гоулстон – психиатр, специализирующийся на коммуникации, а не на повышении эффективности сотрудников. Однако, иногда эффективность может напрямую зависеть от того, как выстроена коммуникация внутри коллектива. Если вы сомневаетесь в том, правильно ли вы все делаете или вам необходим референс, лучше всего спросить, и при этом – знать, у кого. Попытайтесь разложить сложную задачу на несколько более простых и разобраться, что именно вам непонятно, предложите свои варианты решений на выбор. Во-первых это продемонстрирует вашу погруженность в задачу и заинтересованность работой, а во-вторых в дискуссии, аргументируя свои варианты, вы уже сами поймете, какой вариант наиболее оптимальный.

• Что делать, если не успеваете к дедлайну

  Лучше всего сказать об этом заранее, а не после того, как истекло отведенное на выполнение задачи время. Как и в предыдущем случае, это продемонстрирует вашу ответственность. Постарайтесь разобраться, почему вы не успели? Задача оказалась труднее и на нее потребовалось больше времени? Или вы просто взялись за нее в самый последний момент? Даже если у вас нет видимых причин для задержки, все равно лучше сказать об этом первым, не дожидаясь, пока вас спросят. Это как в шахматах – атакует тот, кто ходит первым.

• (Не)уместный юмор

  В любом коллективе есть те, кто считает, что их шутки – самые смешные на свете. Эти люди порой не задумываются об их тактичности и переходят все границы, вернее границ для них просто не существует. Первое, что советует Марк Гоулстон тем, кто вынужден общаться с такими людьми, – никогда не ждать, что они перестанут так поступать: работайте с тем, что есть. Второе – сдерживайтесь, пока они провоцируют вас, дайте им высказаться, потому что скорее всего, за своим сарказмом они прячут неуверенность в себе. И традиционное – дайте им небольшую паузу, глядя прямо в глаза. Так вы сможете показать, что их глупая ирония ничуть не расстроила вас. Вы можете даже добавить что-нибудь в духе “Вы должны шутить больше! У вас это отлично получается!” или спросить “Вы действительно думаете, что это могло меня задеть?” Психиатр утверждает, что это сможет обезоружить вашего саркастически настроенного собеседника. “Ну и можете отпустить в ответ какую-нибудь столь же глупую шутку”, – заключает Гоулстон.

• Начните с себя

  Однако, прежде чем разбираться с чужим безумием и психологическими проблемами, стоит разобраться со своими. Почему все эти шутки, комментарии и чужие проблемы вас так задевают? “В идеальном случае”, – пишет Гоулстон в “Как разговаривать с м***ками”, – “мы все получали бы безукоризненное воспитание и вырастали бы полностью нормальными. Но в реальности никто не выходит из детства невредимым, какими бы хорошими ни были воспитатели”. То, что все проблемы из детства — общеизвестный факт, однако мало кто действительно готов копаться в своем прошлом. Если ваши внутренние голоса говорят вам: “Что бы я не делала, я никогда не буду достаточно хороша”, “Мне надо, чтобы обо мне всегда кто-нибудь заботился”, “Я никому не могу доверять”, “Люди обязательно попытаются обидеть меня” или “Лучше и не пытаться” – значит вам действительно стоит начать разбираться в коммуникативных проблемах с себя. Все это затуманивает ваше понимание других людей, каждый из которых тоже варится в соку своих собственных комплексов. Гоулстон предлагает выполнить небольшое упражнение, которое он называет “Назад в будущее”. Для этого вам необходимо в деталях вспомнить самые яркие жизненные переживания: первый день в школе, первое путешествие, первый сексуальный опыт, проблемы с законом и так далее – для каждого это будет свой уникальный набор воспоминаний. Опишите эти воспоминания и отложите записи на пару дней. После взгляните на эти записи вновь и разделите их на позитивные и негативные и попытайтесь ответить на вопрос, как они отражаются на вашей сегодняшней жизни. Важны ли они сегодня? Может быть отдельные негативные впечатления никак не связаны с вашей нынешней жизнью? Ответив на эти вопросы, вы сами сможете понять, какой груз ненужных комплексов и проблем вы тянете за собой.

Все эти ситуации могут возникнуть у каждого. Несмотря на то, что не все в нашей жизни зависит исключительно от нас, нам всегда есть смысл задуматься — а что конкретно мы сделали для решение конфликтов, сложных ситуаций и споров. Готовы ли мы были выслушать собеседника? Готовы ли были к коммуникации? Готовы ли были спокойно аргументировать свои ответы? Были ли откровенны и искренни в своих высказываниях? От вашего собеседника зависит лишь половина дела, а вот половина – как раз от вас.

27 003
просмотров

это что такое, отношения в коллективе между сотрудниками

Одна из задач современной психологии отношений — определение типов человеческого поведения. В нее входит не только любовное, семейное и дружеское взаимодействие, но и отношения в рамках совместной работы. Психология на работе — это соблюдение субординации и правильно выстроенное взаимодействие между сотрудниками. Правильные межличностные связи помогают преодолевать конфликты и достигать профессиональных целей.

Типы взаимодействия сотрудников и руководства

Между начальником и подчиненными взаимоотношения могут выстраиваться по 5 моделям:

1. Невмешательство — начальник не участвует в рабочем процессе, заботится только о сохранении должности. Работники предоставлены сами себе. Часто это провоцирует затяжные споры и снижает эффективность рабочего процесса.
2. Компания друзей — начальник излишне заинтересован в установлении дружеских отношений. Ради установления эмоциональных связей он часто пренебрегает выполнением обязанностей.
3. Достижение личной цели — руководство преследует личные интересы, не учитывая мнение сотрудников. Авторитарный стиль поведения подавляет инициативность персонала, снижает продуктивность.
4. Партнерство — начальник находит баланс между своими амбициями и интересами сотрудников. Не допускает панибратства, занимает нейтральную позицию.
5. Команда — оптимальный тип отношений. У каждого члена рабочего коллектива есть своя роль, помогающая достигать поставленной задачи.

Форма взаимодействия может меняться. Выбранный тип поведения не зависит от характера руководителя, поскольку коллектив может повлиять на него.

Нормы поведения для участников рабочего процесса

Соблюдение субординации между работниками помогает избежать основных видов конфликтов. В психологии отношений между сотрудниками есть общие правила поведения, которые снижают риск возникновения серьезных противоречий:

1. Запрет на личные отношения. Романтические отношения между коллегами запрещены во многих организациях. Дело не в личной неприязни руководителей к романтике. Флирт между сотрудниками отвлекает, создает напряженный психологический климат. Если влюбленные расстанутся, это станет серьезным препятствием для дальнейшей совместной работы.
2. Отсутствие «дедовщины». Когда старшие сотрудники ведут себя высокомерно по отношению к новичкам, в коллективе формируется неформальная иерархия. Молодые работники чувствуют себя неуверенно, постоянно подвергаются стрессу. Из-за этого возникает текучка — младшие сотрудники приходят и уходят, а «старички» перестают профессионально расти.
3. Отсутствие охоты на ведьм. Когда в коллективе напряженная атмосфера, сотрудники могут найти выход негативным эмоциям, обвинив в проблемах одного работника. При этом он может вообще не принимать участие в споре, просто оказавшись удобной мишенью. Сплотившись против мнимого врага, сотрудники чувствуют себя единой командой. Выбранному «врагу» часто приходится увольняться.

Здоровая атмосфера в рабочем коллективе строится на соблюдении правил субординации. Начальник должен быть авторитетом, но не злоупотреблять своими полномочиями. Сотрудники должны поддерживать нейтрально-позитивную рабочую обстановку, не позволяя личной неприязни сказываться на рабочем процессе.

Что провоцирует развитие спорных ситуаций?

Возникновение спорной ситуации во время рабочего процесса — частое явление, которое может наблюдаться между двумя людьми или группами лиц. Явный конфликт легко заметить и устранить. Опаснее, когда он протекает в скрытой форме. Начальник может месяцами не догадываться о враждебности между сотрудниками. Когда противостояние достигнет критической точки, разрешить его без негативных последствий будет невозможно.

Отправной точкой развития спора становится момент, когда неудовлетворенность одного из сотрудников своим коллегой переходит установленные рамки. Чаще это случается во время определяющего рабочего момента: один сотрудник вносит предложение, другой с ним не согласен. С этого начинается спор, но до острой стадии противоречие может и не дойти, если его вовремя разрешить.

Есть 3 пути разрешения конфликтов:

• ситуация вин-вин, когда обе стороны в чем-то уступают и приходят к соглашению;
• побеждает одна сторона, вторая уступает;
• конфликт переходит в затяжную форму, время от времени обостряясь.

Типы рабочих конфликтов зависят от количества участников:

• межличностный — возникает между двумя людьми, чаще вызван разницей характеров и взглядов;
• между личностью и группой — самый сложный тип противостояния, в котором человек часто проигрывает и вынужденно уходит из коллектива;
• между группами — коллектив делится на два противоборствующих лагеря (например, мужской и женский). Часто целью становится не поиск компромисса, а победа в противостоянии.

Конфликт не следует воспринимать как проблему, иногда это способ найти оптимальное решение. Если спор негативно влияет на рабочий процесс, его необходимо решать.

Методы преодоления конфликтов внутри коллектива

Следует разделять типы противостояний между двумя равными членами коллектива и между подчиненным и руководством. Они требуют разного подхода и стиля решения.

Как наладить отношения с руководством?

Когда противоречия возникают между сотрудником и руководителем, для разрешения конфликта необходимо привлекать третье лицо. Им может выступить вышестоящее руководство из этой же организации или конфликт-менеджер. Главное, чтобы все стороны конфликта уважали его и признавали авторитет.

Главная опасность конфликтов в том, что подчиненный находится в заведомо неравном положении. Чтобы у начальника не возникало искушения воспользоваться авторитетом, человек, привлеченный в качестве миротворца, не должен иметь предвзятое мнение. Выслушивая стороны конфликта, он вначале должен встретиться с каждым участником спора отдельно, и только после этого устраивать очную ставку. Желательно собрать «показания» других сотрудников и после этого выносить решение, которое устроит всех.

Если привлечь третью сторону нельзя, положение работника осложняется. Он не сможет спорить с руководителем на равных, если его не поддержит коллектив. В такой ситуации важно избежать перехода спора в открытое противостояние, иначе это застопорит рабочий процесс. Спор должен решаться на открытом собрании, где у начальника не будет возможности манипулировать подчиненным.

Устранение конфликтов между коллегами

При возникновении конфликтов между сотрудниками есть 2 способа выхода из спорной ситуации: привлечение руководителя или обсуждение без его участия.

Если ситуация не требует вмешательства начальника, взять на себя роль миротворца может коллега, не вовлеченный в конфликт. Он должен:

1. Снизить уровень агрессии. Для этого всем участникам необходимо высказаться, переключить внимание с предмета спора на что-нибудь положительное.
2. Попросить четко определить претензии. Часто обнаруживается, что причиной спора является недопонимание или сплетни. Сотрудники имеют общую цель, но предлагают разное решение проблемы. Из-за этого и возникает конфликт.
3. Предложить высказать свои способы решения проблемы и выбрать лучший. Важно не унижать никого из оппонентов, дать понять каждому, что его мнение важно.

Если сотрудники не справляются сами, в конфликт должен вмешаться руководитель. Он выступит в роли судьи. Главное, чтобы начальник оставался нейтральным и не высказывал личных симпатий по отношению к одному из участников спора. Иначе конфликт перейдет в стадию заморозки и вскоре возобновится.

В каких ситуациях разрешение конфликтов невозможно?

Основное условие для выхода из противостояния — желание всех участников найти решение. Если его нет, найти удовлетворяющий всех вариант невозможно. В такой ситуации всегда будет проигравший, которому придется покинуть коллектив.

Если человеком, не желающим приходить к компромиссу, окажется руководитель, закончить спор будет невозможно. Либо подчиненным придется уступить и отказаться от своих интересов, либо работа остановится полностью.

Полезное видео

Узнать больше о способах решения конфликтов на работе можно из видео:

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В областях от здравоохранения до гостиничного бизнеса, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний, чтобы достичь всего, чего мы хотим», — говорит Сьюзан Макдэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. работа на основе. «Междисциплинарные команды — способ сделать это возможным».

В то время как люди всегда объединяли усилия друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и признание того, что за управлением командами стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент промышленной/организационной (I/O) психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

А теперь специальный выпуск American Psychologist (том 73, № 4, 2018 г. ) подробно описывает, что психологи узнали и должны узнать о работе в командах. «Наука командной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии, из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором American Psychologist Энн Э. Казак, доктором философии, предлагает 21 статью, в которой углубляется теория , исследования и приложения науки о команде.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных выводов специального выпуска, в частности то, какое значение имеют командные процессы для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создание команды мечты

Иногда кажется, что команды срабатывают без особых усилий, слаженно работают вместе и в результате производят отличную работу. Другие совместные проекты терпят крах и сгорают. Успех команды часто зависит от ее состава, как описали Белл и ее соавторы в своем материале для специального выпуска.

Поверхностные атрибуты отдельных членов команды, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общего функционирования команды, но они не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл. Вместо этого, исследования показывают, что факторы «глубокого уровня», которые вы не можете увидеть с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, имеют тенденцию оказывать гораздо большее влияние на рабочие команды.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азбукой командной работы: отношение, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на достижение командой своих целей. По словам Белла, эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, хорошей идеей будет создать команду из разных мыслителей, которые привнесут в проект ряд знаний, навыков и способностей. Но если цель команды состоит в том, чтобы быть более эффективной, различные подходы могут быть менее важными.

Успех команды также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группе, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командной обстановке. Когда члены команды обладают высокой степенью добросовестности, они лучше справляются с саморегулированием своей командной работы. И группы, состоящие из членов с высокими способностями, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения конкретных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических миссиях.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям создать наилучшие команды с самого начала и адаптировать мероприятия для уникальных потребностей команды с определенным составом. «Команды — это сложные системы, — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу уже более полувека, как описывает Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Научно-исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги в статье для специального выпуска. «С 1950-х годов военные играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах», — говорит он. «Эта поддержка имела решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые помогают нам понять командные процессы как в военных, так и в гражданских условиях. Одной из таких идей является различие между работой над заданием и работой в команде. Целевая работа — это работа, которую должны выполнить команды, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды, сравнимые с АВС, которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам работать хорошо — например, сплоченность команды и общие ментальные модели — важно для обучения команд, а также для оценки их работы. «Насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над задачами», — говорит он. «Секретный соус исходит от командной работы».

Исследования в военных условиях также прояснили важность командного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятия. Командное познание — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом отделении или на баскетбольной площадке. «Командное познание очень важно для команд, которые должны быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским командам. По словам Гудвина, с самых первых исследований военные и гражданские исследователи открыто делились результатами и работали вместе над развитием науки о командной работе. Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение усилий для улучшения здоровья

Команды в вооруженных силах и в здравоохранении имеют важное сходство: они могут действовать в ситуациях, когда координация команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований групп медико-санитарной помощи были сосредоточены на условиях больниц, где сбои в работе команды могут привести к вреду для пациента, например, к ошибочным диагнозам, ошибкам в лечении, хирургическим ошибкам и внутрибольничным инфекциям. В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор медицинских наук, адъюнкт-профессор анестезиологии и медицины интенсивной терапии в Медицинской школе Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом месяцами, медицинские бригады часто меняются, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирурга и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую бригаду по уходу при каждой смене смены или для каждого нового пациента. По словам Розена, основы хорошего сотрудничества одинаковы, независимо от того, насколько непостоянна команда: «Речь идет о четком распределении ролей, четких целях и четком плане ухода».

Больницы также могут внедрить процедуры для повышения эффективности бригад неотложной помощи. Одним из примеров являются мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться для совместной консультации с пациентом. Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают меры качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также приобретают все большее значение в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, отрасль осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, и нынешняя модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фискелла, доктор медицинских наук, профессор семейной медицины в Университете штата Нью-Йорк. Медицинский центр Рочестера, который в соавторстве с Макдэниелом написал статью в специальном выпуске о науке о бригадах первичной медико-санитарной помощи. «Вопрос не в том, внедряем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем и как мы начинаем устранять барьеры на пути к командам».

К сожалению, эти барьеры не так уж незначительны, добавляет Фискелла. Одной из проблем является просто изменение того, как многие врачи думают о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинскую школу в 1980 году, и все наше обучение заключалось в том, что забота касается меня и пациента, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер. «Эта неудачная ментальная модель того, что значит оказывать первичную медицинскую помощь, может затруднить» переход к командному мышлению, добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фискелла.

Традиционная модель оплаты по принципу «плата за услугу» также мешает медицинским работникам расставлять приоритеты в командной работе, добавляют Фискелла и Макдэниел. Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи проводят короткие «совещания» перед посещением для согласования своих планов ухода, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате в практике. Точно так же короткие групповые разборы в конце дня, чтобы выяснить, что сработало, а что нет, могут повысить эффективность обучения и производительность членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за сложностей с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для совещаний или подведения итогов. «Время — деньги. Если вы тратите время на собрание команды, это потеря дохода», — говорит Фискелла.

Работа в команде в лаборатории

Академия славится разрозненностью отделов, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты по уважительной причине, говорит Кара Холл, доктор философии, директор научной группы по науке о командной науке в Национальном институте рака и соавтор статьи в специальном выпуске о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения, связанную с сокращением употребления табака. Для решения этой проблемы необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о соответствующих социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специальные знания», — говорит она. «Многодисциплинарные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командной науки показали, что сотрудничество, невзирая на организационные и географические границы, повышает производительность и научное влияние. А междисциплинарные группы выпускают больше академических публикаций и публикуются в более разнообразных изданиях, сообщают Холл и ее коллеги.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть трудно понять командную науку. Большинство ученых обучались по модели ученичества, обучаясь основам у одного наставника. «Исторически сложилось так, что наши ученые не были обучены работать в командах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы сделать рывок к командным исследованиям, их институты могут этого не сделать. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на результатах, таких как академические публикации, при этом больший вес придается ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды выясняют, кого следует считать первым автором. Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают эти совместные усилия.

Из-за отсутствия командной подготовки и институциональных препятствий, говорит Холл, исследовательский проект может быть технически и научно продуманным, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарной команде не удается достичь поставленных целей, может ли это быть связано с тем, что тема лучше подходит для внутридисциплинарной науки? Была ли проблема в том, как была составлена ​​команда? Или команда могла бы добиться успеха, если бы ее члены получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, некоторые ранние модели появляются, чтобы указать путь к улучшенным научным командам, сообщают Холл и ее соавторы. Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, встряхивают статус-кво, в то время как более крупные команды лучше справляются с дальнейшим развитием этих больших идей. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многопрофильные вопросы

Роль разнообразия в командной работе — это тема, требующая гораздо большего внимания не только для научных групп, но и во всех областях командной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент психологии ввода-вывода в Городской университет Нью-Йорка, Бруклинский колледж. В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют один и тот же культурный фон.

Как и в случае с междисциплинарными научными группами, мультикультурные команды обладают ключевыми преимуществами. «Компании стремятся к инновациям и творчеству, — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур заключается в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему командному продукту, чем любой человек мог бы представить в одиночку», — говорит она.

Тем не менее, разнородной команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое направление, чем команде с похожим опытом и мышлением. Люди в мультикультурных командах, скорее всего, будут вести себя по-разному и могут не понимать, откуда взялись их коллеги по команде. «Если вы сделаете снимок мультикультурной команды в начале, она не выглядит такой многообещающей. Им часто требуется больше времени, чтобы все пришли к единому мнению», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги. Но из-за своих различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

С другой стороны, разные команды действуют совершенно иначе, чем команды со схожими культурами. Например, в общей литературе по командной работе исследования показывают, что важно решать конфликты в команде и управлять ими напрямую. Но когда члены команды происходят из культур, которые делают упор на гармонию и избегают конфликтов, крики слона в комнате могут вызвать у людей крайне дискомфорт и помешать динамике командной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать мультикультурным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоза. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцированностью от власти люди могут больше полагаться на указания руководителей групп, и им скорее говорят, что делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы. «Речь идет об установлении командных норм, которые не полностью соответствуют вашей культуре или моей культуре, а отчасти являются общими для всех», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет создать многообразное и высокоэффективное сотрудничество. Но чтобы в полной мере использовать ценность кросс-культурных взглядов и талантов, заключают Фейтоза и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше, чтобы интегрировать результаты исследований команд с одной и несколькими культурами. «Командная работа — сложное явление, поэтому нам нужно подойти к этому более творчески», — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не слишком рано применять то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали основанные на фактических данных подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными. «Построение команды, вероятно, является вмешательством № 1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в дикую местность на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки командной работы.

Однако, поместите их на научно-обоснованные командные тренировки, и история изменится. «Командная подготовка работает, — говорит Салас. «Мы знаем, как спроектировать, разработать и оценить его».

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа вмешательств по развитию команды, которые, как было показано, улучшают работу команды: обучение команды, построение команды, обучение лидерству и подведение итогов.

Групповое обучение описывает формализованный опыт обучения, направленный на улучшение конкретных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает функционирование и результаты командной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, вмешательство, направленное на сокращение медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и совместной работы среди медицинских работников (см. врезку). В то же время меры по формированию команды направлены на улучшение команды за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности лидера группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные общие командные процессы. Когда руководителей обучают технике безопасности, например, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе. Наконец, было показано, что групповые разборы полетов, подобные тем, которые используются в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в количестве, и высокоэффективные команды могут быть больше, чем сумма их частей. К счастью, процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, недостатка в спросе нет, добавляет он. «Существует огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, научных кругах, вооруженных силах, освоении космоса, корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на совершенствование своих команд и на поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологии».

Читать
полный
Американский психолог
спецвыпуск о командной работе, см.
http://psycnet.apa.org/PsycARTICLES/journal/amp/73/4
.

Психология тимбилдинга: полное руководство

Вы нашли наш путеводитель по психологии тимбилдинга !

Психология создания команды — это сборник теорий о том, как люди работают вместе, и об условиях, необходимых для создания отличных команд. Используя науку о командной работе, эти теории могут помочь вам управлять своими сотрудниками и создать рабочую среду, в которой все будут процветать.

Эти психологические принципы появляются во многих исследованиях по построению команды и похожи на теории вовлеченности сотрудников.

В эту статью входят:

• 12 психологических теорий построения команды
• Как применять психологию в упражнениях по построению команды

Итак, приступим!

12 теорий, лежащих в основе психологии построения команды

Чтобы начать наше руководство по психологии построения команды, мы собрали несколько психологических теорий, которые дают представление о том, как люди собираются вместе, чтобы создавать отличные команды.

1. Иерархия потребностей Маслоу

Одна из наиболее известных теорий в этом списке, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, является мотивационной теорией, которая иллюстрирует, какие человеческие потребности должны быть удовлетворены, чтобы люди полностью реализовали свой потенциал. Чтобы достичь финальной стадии самореализации, Маслоу предположил, что основные потребности человека должны быть удовлетворены, прежде чем он сможет перейти на следующий уровень.

Часто изображается в виде пирамиды, уровни включают в себя:

• Физиологические потребности: пища, вода, кров
• Потребности в безопасности: безопасность, защита от вреда
• Потребности в принадлежности и любви: интимные отношения, дружба
• Потребности в уважении: престиж, чувство выполненного долга
• Самореализация: достижение полного потенциала, включая творческие усилия

Чтобы применить иерархию потребностей Маслоу к построению команды, руководство может рассмотреть, соответствует ли компания основным требованиям сотрудников. Подумайте, есть ли у членов вашей команды инструменты, необходимые для достижения успеха, заботится ли ваша компания о сотрудниках с точки зрения их здоровья и получает ли работа ваших коллег должное признание. Когда компания не удовлетворяет потребности членов команды, вы мешаете своим сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

2. Четыре стадии психологической безопасности Кларка

Психологическая безопасность относится к тому, чувствуют ли люди себя в достаточной безопасности, чтобы быть самими собой и действовать свободно, не опасаясь последствий. Эта идея имеет ключевое значение для создания здорового и вовлеченного рабочего места, где сотрудники чувствуют уважение и доверие, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Согласно схеме Тимоти Р. Кларка, психологическая безопасность состоит из четырех этапов:

1. Безопасность инклюзивности: Когда люди чувствуют себя нужными и что их существование имеет значение, обычно формируется через членство в группе.
2. Безопасность учащихся: Когда люди чувствуют себя вправе задавать вопросы и совершать ошибки без возмездия.
3. Безопасность участников: Когда люди чувствуют, что могут участвовать и что-то менять своими навыками.
4. Безопасность претендента: Когда люди чувствуют себя вправе не соглашаться и оспаривать статус-кво без возмездия.

Создавая рабочую среду, в которой ваша команда чувствует себя в безопасности, вы снимаете барьеры, сдерживающие сотрудников, тем самым позволяя коллегам экспериментировать и полностью раскрывать свой потенциал.

3. Теория социальной идентичности Тайфела

Социальный психолог Анри Таджфель изучал, как членство в группе дает людям чувство собственного достоинства и чувство социальной идентичности посредством классификации других как членов своей или чужой группы. Тайфел и Тернер предположили, что это решение представляет собой трехэтапный процесс.

Три шага:

1. Социальная категоризация: Классификация себя или других на основе определенных факторов, таких как раса, пол, национальность и т. д.
2. Социальная идентификация: Принятие действий и характеристик категорий, с которыми вы себя идентифицируете.
3. Социальное сравнение: Сравнение вашей группы с другими и влияние этих сопоставлений на вашу самооценку.

Теория социальной идентичности Тайфела имеет отношение к построению команды, поскольку помогает лидерам понять, как сформировать групповую идентичность команды, которую все принимают. Если вы создадите команду с сильной, инклюзивной идентичностью, вы увидите повышение самоэффективности, мотивации и вовлеченности ваших сотрудников.

4. Модель GRPI Бекхарда

Если вы обнаружите, что ваша команда работает не так слаженно, как должна, вы можете использовать модель GRPI для диагностики проблемы. Модель, разработанная организационным теоретиком Диком Бекхардом, организована в виде пирамиды. Чтобы правильно использовать эту модель, начните сверху и двигайтесь вниз по каждому уровню пирамиды, чтобы определить, в чем заключается проблема вашей команды.

Модель GRPI состоит из:

• Цели: Четко ли они определены и все ли привержены их выполнению?
• Роли: Четко ли определены должностные обязанности и охватывают ли они все аспекты проекта?
• Процессы: Являются ли процессы четкими, эффективными и понятными для всей команды?
• Межличностные отношения: Правильно ли работают стили общения, доверие и отношения между членами команды?

Хотя у модели Бекхарда есть свои ограничения, GRPI — полезный инструмент, помогающий менеджерам задуматься о возможных причинах дисфункции команды. Эта информация дает лидерам лучшее понимание при разработке планов по улучшению командного сотрудничества.

5. Командные роли Белбина

В 1981 году Мередит Белбин предложила, чтобы каждая команда выполняла девять ролей, чтобы быть высокоэффективной. Теория Белбина не обязательно означает, что каждой команде нужно девять человек. Вместо этого участники часто выполняют более одной роли, работая в команде.

Командные роли Белбина:

1. Исследователь ресурсов: Ищет идеи, ресурсы или связи, чтобы вернуть их команде.
2. Сотрудник: Помогает вести переговоры между членами команды, чтобы все работали вместе более эффективно.
3. Координатор: Делегирует задачи и действует как лидер команды, чтобы привести всех к успеху.
4. Завод: Придумывает инновационные идеи, мыслит нестандартно.
5. Монитор-оценщик: Оценивает плюсы и минусы идей, представленных команде, и решает, стоит ли их реализовывать.
6. Специалист: Обладает специальными знаниями в определенной области, важной для команды, и использует эти знания, чтобы помочь команде.
7. Создатель: Подталкивает команду к рассмотрению всех возможностей и мотивирует всех, когда команда начинает успокаиваться.
8. Исполнитель: Превращает идеи в конкретные действия, которые команда может предпринять для выполнения работы.
9. Завершающий финишер: Выступает в качестве контроля качества, чтобы гарантировать, что проект не имеет ошибок и завершен вовремя.

Знакомство с командными ролями Белбина помогает руководству создавать мощные команды, учитывая характер и стили работы своих сотрудников. И наоборот, знание этих командных ролей также помогает руководству выявлять пробелы, обнаруживая незавершенные команды, которые могут выиграть от добавления специалистов.

6. Этапы группового развития Такмана

Теория психолога Брюса Такмана относительно этапов группового развития предполагает, что команды проходят через жизненный цикл при работе над проектами. Эти этапы дают представление о том, как люди с разным опытом объединяются и становятся единой командой.

Четыре этапа группового развития Такмана включают:

1. Формирование: Где команды впервые объединяются, а участники еще не знакомы друг с другом. Большинство команд взволнованы предстоящей задачей, но роли и обязанности еще не полностью определены.
2. Штурм: Когда члены команды проверяют границы своих ролей и то, как они работают с другими, что приводит к конфликту между коллегами или вызову вашей власти.
3. Нормирование: Когда члены команды начинают доверять друг другу и вашему лидерству и привыкают к своим ролям. На этом этапе сотрудники начинают обращаться друг к другу за помощью и развивать групповую лояльность.
4. Исполнение: Где члены команды работают слаженно для достижения общих целей. Поскольку структуры и функции установлены, лидеры могут сосредоточиться на более широкой картине и развитии талантов участников.

Этапы группового развития, предложенные Такманом, помогают лидерам определить, на каком этапе находится их команда, и определить, что необходимо сделать, чтобы привести свою команду в более стабильное состояние. В дополнение к этим четырем этапам Такман позже добавил в свою теорию этап «отложенного», на котором проекты заканчиваются, а команды распадаются. Откладывание часто порождает неуверенность в членах и возвращает их к начальному этапу адаптации в новой команде. формирование.

7. Три круга Адаира Модель

Британский ученый Джон Адэр использует три связанных круга, чтобы смоделировать то, что лидеры должны учитывать при руководстве своими командами. Хотя эта модель может показаться чрезмерно упрощенной, модель Адаира напоминает руководителям групп о необходимости учитывать свое лидерство в макроэкономике. Кроме того, модель учит, что лидерство — это передаваемый навык, а не рожденный кем-то по своей природе, как в теории великого человека 19 века.

Эти круги символизируют выполнение задачи, построение команды и индивидуальное развитие. Модель связывает эти три круга, потому что эти три идеи зависят друг от друга. Чтобы проиллюстрировать эту идею, представьте, что для выполнения задачи нужны отдельные люди в команде. Точно так же команде нужны люди для правильной работы и задача для достижения цели. Наконец, люди полагаются на задачи для ощущения импульса и товарищей по команде для чувства общности.

8. Индикатор типа Майерс-Бриггс (MBTI)

Один из самых популярных личностных тестов, индикатор типа Майерс-Бриггс, присваивает четырехбуквенный тип характера, который описывает сильные и слабые стороны. Благодаря этой оценке вы узнаете, как вы можете вести себя как романтический партнер, коллега и родитель.

Каждая буква MBTI означает:

• Экстраверсия (E) или интроверсия (I)
• Чувство (S) или интуиция (N)
• Мышление (T) или чувство (F)
• Суждение (J) или Восприятие (P)

Комбинация этих букв составляет 16 типов личности.

Поскольку MBTI характеризует людей с точки зрения их привычек на рабочем месте и возможных карьерных путей, прохождение оценки вашей командой может дать полезную информацию о том, какие личности хорошо работают вместе и как лучше всего собрать вашу команду.

Вот список бесплатных личностных тестов для команд.

9. Модель Marston DiSC

При обучении тому, как хорошо работать с другими, может быть лучше оценить характеры вашей команды и найти подход, который подходит всем. Основанная на работе известного психолога и создателя «Чудо-женщины» Уильяма Моултона Марстона, модель DiSC использует скользящую шкалу между задачами, ориентированными на людей и умеренно-быстрыми, чтобы описать подходы людей к ситуациям.

Наблюдая, где на шкале находятся ваши коллеги, вы можете создать более сильную команду, расширив свой подход, чтобы соответствовать остальной части вашей команды. Например, если вы определили, что вы больше ориентированы на задачу, а ваши коллеги ценят подход, ориентированный на людей, вы можете скорректировать свой стиль работы, чтобы ваша команда могла работать более плавно.

Для получения дополнительной информации о модели DiSC посетите сайт Everything DiSC.

10. Инструмент конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI)

Инструмент режима конфликта Томаса-Килмана измеряет подходы людей, когда они не согласны. Подобно модели DiSC, пять методов разрешения конфликтов, предложенные доктором Томасом и доктором Киманном, находятся на скользящей шкале между напористым и неуверенным и сотрудничеством и отказом от сотрудничества.

Вот эти пять методов:

• Конкуренция: Напористый и несговорчивый
• Сотрудничество: Напористый и готовый к сотрудничеству
• Компрометация: Золотая середина между напористостью и отказом от сотрудничества
• Избегание: Неуверенность и отказ от сотрудничества
• Уступчивый: Ненастойчивый и готовый к сотрудничеству

Измерение методов разрешения конфликтов позволяет командам понять, какие подходы используют их участники, и помогает определить более здоровые меры для разрешения конфликтов. Как только участники узнают, к каким методам они склонны, ваша команда сможет более конструктивно общаться, направляя проект к финишу.

11. Пять пороков команды Ленсиони

В книге «Пять пороков команды » автор Патрик Ленсиони указывает на пять различных недостатков, которые способствуют провалу команды. Если команды не смогут преодолеть эти проблемы, они не смогут работать вместе для выполнения поставленной задачи.

Эти пять дисфункций включают:

1. Отсутствие доверия
2. Страх конфликта
3. Отсутствие приверженности
4. Уход от ответственности
5. Невнимание к результатам

Понимание пяти недостатков Ленсиони позволяет руководству диагностировать возможные проблемы в командах по мере их возникновения. Чтобы помочь своим командам добиться успеха, подумайте, могут ли лидеры сделать что-нибудь, чтобы облегчить любой из этих симптомов, прежде чем они приведут к полному распаду команды, что снизит производительность и производительность компании.

Ознакомьтесь с «Пять пороков команды » в нашем списке книг по тимбилдингу.

12. Теория Фредриксона о расширении и развитии положительных эмоций

Примерно в 1998 году Барбара Фредриксон разработала теорию расширения и построения положительных эмоций, которая утверждает, что переживание положительных эмоций приводит к приобретению навыков и ресурсов. Однако переживание негативных эмоций, таких как страх или гнев, приводит к тому, что люди демонстрируют более «узкий» набор моделей поведения, сосредоточенных на самосохранении и выживании.

Теория Фредриксона демонстрирует важность положительного опыта для вашей команды. Менеджеры должны не только стремиться к созданию счастливой рабочей среды, но и инвестировать в мероприятия по сплочению коллектива. Эти мероприятия дают сотрудникам прекрасную возможность получить навыки и знания в непринужденной и веселой обстановке, одновременно повышая моральный дух и вовлеченность.

Если вы работаете в удаленной команде, подумайте о том, чтобы запланировать виртуальные тимбилдинги.

Как применять психологию в упражнениях по построению команды

Теперь, когда вы знакомы с психологией построения команды, вот несколько занятий, которые укрепляют связи между коллегами и делают ваших сотрудников счастливыми и мотивированными.

5 психологических игр для тимбилдинга

Члены нашей команды большие любители психологии. Вот наша коллекция игр, основанных на психологии, которые в увлекательной игровой форме применяют теории, чтобы помочь коллегам узнать друг о друге. Более того, в эти игры можно играть виртуально рассредоточенными командами.

Вот еще игры для командообразования для офиса и список онлайн-игр для командообразования.

1. Психологические маски

Psychology Masks — это тимбилдинг, в котором участники используют искусство, чтобы исследовать дихотомию внутреннего и внешнего «я» людей. Сначала закажите пустые белые маски для своей команды. Затем сотрудники раскрашивают маски снаружи изображениями, которые иллюстрируют, как их видит мир, а внутри — изображениями, которые изображают то, как они видят себя.

Маски должны многое рассказать о ваших коллегах и начать разговор там, где людям удобно говорить о себе. После того, как маски будут готовы, вы также можете развесить их по всему офису в качестве классного настенного декора.

2. Разведка необитаемого острова

Возможно, вы слышали о теории множественного интеллекта Гарднера, в которой предполагается, что люди обладают различными навыками и способностями, известными как интеллект.

Восемь интеллектов Гарднера:

• Зрительно-пространственный
• Лингво-вербальный
• Межличностное общение
• Внутриличностный
• Логико-математический
• Музыкальный
• Тело-кинестетик
• Натуралистический

Предпосылка Разведки необитаемого острова состоит в том, что восемь человек, каждый из которых символизирует свой разум, застряли на острове с ограниченными ресурсами. Задача вашей команды состоит в том, чтобы проголосовать за каждого человека с острова, одного за другим, в порядке убывания важности для выживания. Поскольку эта предпосылка разжигает дебаты, вы обязательно многое узнаете о членах вашей команды благодаря их решениям.

3. Сессия Майерс-Бриггс

Один из самых известных личностных тестов, оценка Майерс-Бриггс, присваивает четырехбуквенный тип характера, который показывает, что вы из себя представляете в отношениях, на рабочем месте и как родитель. На сеансе Майерс-Бриггс ваша команда завершает тест и обсуждает результаты.

Сессии Майерс-Бриггс ценны тем, что диалог, который они инициируют, поможет вашей команде стать сильнее, побуждая вашу команду обсуждать, как все могут лучше работать вместе. Члены вашей команды также могут улучшить самосознание в процессе.

4. Утилитарный тест

Утилитаризм — это теория, касающаяся этики действий в зависимости от их результатов. В этой игре ваша команда берет на себя известные утилитарные вопросы, такие как проблема тележки, толстяк, хирург-трансплантолог и дилемма Хайнца. Благодаря своим ответам коллеги бросают вызов своим навыкам рассуждения и узнают больше друг о друге благодаря тому, как они справятся с той или иной ситуацией.

Чтобы повысить конкурентоспособность этой игры, вы также можете сыграть в Утилитарный тест в качестве дебатов. Разделите своих сотрудников на две группы и пусть каждая отстаивает свой результат. Поскольку утилитарные вопросы имеют противоречивые решения, ваша команда наверняка разразится оживленными дебатами.

Для получения дополнительной информации об утилитарных вопросах, которые можно попробовать, ознакомьтесь со следующими ресурсами:

• Дилемма тележки
• Дилемма Хайнца

Или попробуйте ввести «утилитарные тесты».

5. Сильные друзья/слабые партнеры

Как и в случае с сеансом Майерс Бриггс, в основе этого психологического тимбилдинга лежит оценка личности CliftonStrengths. Для начала попросите свою команду пройти тест. Затем объедините участников в пары на основе общих сильных и слабых сторон.

Каждую неделю ваши коллеги могут встречаться или звонить по видеосвязи своим сильным друзьям, а также своим слабым партнерам, чтобы проверять друг друга и свои успехи. Эта установка создает ответственность для вашей команды, поскольку они продолжают работать над собой.

6 Позитивные групповые занятия для взрослых

Сохранение позитивного настроя также является важной частью использования вашей психологии во благо. Вот наш ассортимент позитивных групповых занятий, которые помогут вдохновить ваших коллег и улучшить взаимодействие.

1. Внимательность по понедельникам

Для команд, желающих сосредоточиться, Mindfulness Mondays состоит из еженедельных упражнений по медитации. Используя приложения, такие как Calm или Headspace, ваша команда тестирует различные медитации, чтобы отслеживать мысли и снимать стресс. Начиная каждую неделю с этой практики, ваша команда повышает продуктивность, мысленно готовясь к предстоящей рабочей неделе.

2. Фрески с изображением сообщества

Комбинация фресок сообщества и досок визуализации. Фрески Community Vision представляют собой участки стены в вашем офисе, на которых изображены вдохновляющие изображения, символизирующие цели вашей компании. Мало того, что рисование расслабляет само по себе, но и украшение стен этими фресками помогает вашей команде позитивно визуализировать будущее.

3. Чаепитие с позитивом

Иногда людям нужно напоминание о хорошем в жизни. Позитивное чаепитие — это групповое занятие, во время которого ваша команда делится одним положительным опытом, потягивая чашку чая. Делясь друг с другом, ваша команда становится ближе, так как ваш позитив поднимает всем настроение. Вы также можете каждую неделю присылать своей команде новый чай, чтобы участники вместе пробовали новый вкус чая.

4. День виртуального спа

Забота о себе — жизненно важная часть позитивного настроя. Виртуальный день спа — это еженедельное мероприятие, в ходе которого ваша команда вместе исследует новый аспект ухода за собой. Эти мероприятия предназначены для того, чтобы заботиться о разуме и теле вашей команды, тем самым повышая мотивацию и производительность сотрудников. Лучше всего то, что виртуальный спа-день может развеять представление о том, что уход за собой не для мужчин, нормализовав эту практику для всех.

Вот несколько замечательных идей для виртуального спа-дня:

• Круги для медитации
• Мастерские увлажняющих средств
• Мастерские по изготовлению масок для лица
• Семинары по уходу за ногами
• Групповой маникюр педикюр

5.

Круговая система благодарности

Когда команды работают вместе в течение длительного времени, выражение благодарности друг другу может отойти на второй план. Gratitude Round Robins стремится исправить эту проблему, выделяя время каждую неделю, чтобы напоминать друг другу, почему люди благодарны за них.

Чтобы попробовать это задание, все встают в круг и говорят одну вещь, за которую они благодарны человеку рядом с ними. Лучшие заявления благодарности по кругу напрямую связаны с работой или навыками получателя и не являются поверхностными.

Примеры круговой системы благодарности:

• «Я благодарен Алексу за то, что он научил меня пользоваться копировальным аппаратом. Теперь я знаю, что делать, когда в машине заканчивается тонер».
• «Я благодарен Софии за ее отличные навыки работы с Google Таблицами. Я не знал, что в Таблицах можно создавать раскрывающиеся меню».
• «Я благодарен Оуэну за то, что он всегда был образцом для подражания в офисе. Его трудовая этика в 12 отчетах каждый день поистине удивительна».
• «Я благодарен Кэндис за то, что она всегда вовремя начинает встречи. Я знаю, что она уважает мое время, когда делает это».

Когда ваши коллеги получают эти заявления, они чувствуют, что другие в организации действительно признают их усилия. Регулярное планирование этих круговых переборов поддерживает мотивацию и вовлеченность сотрудников.

6. Секретные комплименты

В программе «Секретные комплименты» участники обмениваются похвалами, отправляя анонимные формы Google. Используя генератор случайных команд, объедините сотрудников в пары и дайте каждому срок, чтобы отправить свой секретный комплимент. Затем соберите свою команду и прочитайте комплименты вслух. Поскольку записи анонимны, участники могут свободно говорить и поддерживать друг друга.

Заключительные мысли

Поскольку психология — это наука о разуме и поведении, социальные психологи выводят эти теории из изучения человеческого опыта, чтобы помочь вам понять, как действия или образ мышления сотрудников влияют на остальную часть команды. Лидеры со знанием этих теорий извлекают выгоду из способности работать с человеческой природой для повышения производительности и производительности команды.

Лучшие усилия по построению команды лучше всего работают, когда они подкреплены психологической теорией. С помощью этого руководства вы сможете уверенно использовать психологию построения команды, чтобы развивать сплоченность и счастье среди сотрудников и создавать более здоровую и сильную команду.

Не стесняйтесь проверять эти списки книг по мотивации и книгам по организационному поведению для получения дополнительных советов.

Часто задаваемые вопросы: Психология построения команды

Хотите узнать больше о психологии построения команды? Вот несколько часто задаваемых вопросов о психологии команды.

Что такое теория построения команды?

Теория создания команды представляет собой психологические механизмы, лежащие в основе создания хорошо сбалансированной, высокоэффективной команды. Эти теории описывают, как заставить сотрудников сблизиться и сформировать костяк упражнений и задач по построению команды на Teambuilding.com.

Какова основная цель тимбилдинга?

Основная цель тимбилдинга — помочь сотрудникам узнать друг друга и завязать дружеские отношения. Эти мероприятия выводят членов команды из зоны комфорта, чтобы они могли приобрести новые навыки и узнать, как лучше сотрудничать на рабочем месте.

Каковы некоторые преимущества командной идентичности?

Некоторые преимущества командной идентичности:

• Повышенная приверженность целям компании
• Повышение доверия и сотрудничества между членами команды
• Бесшовные процессы для выполнения задач
• Снижение конфликтов между членами команды
• Четкое представление о стилях работы членов команды и методах разрешения конфликтов
• Повышенная устойчивость к неудачам

Наличие сильного чувства командной идентичности дает сотрудникам что-то конкретное, на что они могут рассчитывать, что приводит к большему вкладу в достижение целей и благополучие команды.