Психологический климат в коллективе: создание и управление

Психологический климат в коллективе – это настроение коллектива, общий дух и атмосфера. От него зависит успех работы всей команды и продуктивность каждого из участников. Эту теорию используют в педагогике, на производстве и в других областях. Это уместно даже в отношении семьи, ведь она тоже маленькая группа. Однако чаще эта тема беспокоит руководителей трудовых коллективов. Давайте разберем основы теории психологического климата с точки зрения психологии.

Содержание

• Определение понятия
• Структура климата
• Благоприятный и неблагоприятный климат
• Уровни
• Признаки
• Факторы влияния на климат
• Диагностика
• Создание благоприятного климата
• Заключение

Определение понятия

Что такое психологический климат в коллективе? Это моральная и психологическая обстановка в группе. Она обнаруживается и проявляется прежде всего в эмоциональной сфере: настроение каждого из участников, система симпатий и антипатий, моральные ценности каждого из членов группы. Что еще определяет психологический климат в коллективе? Через него определяются и в нем отражаются установки и привычные модели поведения участников, в том числе привычные способы добиваться личных и общих целей, выстраивать взаимоотношения, разрешать конфликты и т.п.

В отечественной психологии понятие «психологический климат в коллективе» было введено психологом Н.С. Мансуровым (конец 50-х – начало 60-х годов XX века). Однако в психологии до сих пор ведутся споры о тождественности терминов «психологический климат» (ПК), «социально-психологический климат» (СПК) и «морально-психологический климат» (МПК). Большинство психологов полагает, что это одно и то же. Другие специалисты видят разницу в акцентах и продолжают исследования. Если кратко, то выделяют такие особенности понятий:

1. ПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой (трудовой коллектив) и с физической средой (условия труда). Это понятие чаще используют, когда описывают, изучают психическое состояние отдельных участников коллектива.
2. СПК отражает специфику взаимодействия личности с социальной средой. Это понятие чаще используют, когда описывают межличностные отношения участников коллектива.
3. МПК отражает особенности отношения участников коллектива друг к другу, труду и жизни организации на основе личных ценностей. Это понятие чаще используют для описания того, как самочувствие каждого из участников влияет на их продуктивность, отношения с другими участниками коллектива и отношение к работе.

Некоторые психологи, например, Г.А. Виноградова выделяют дополнительные типы ПК (кроме тех, что мы уже рассмотрели): эмоционально-психологический и нравственно-психологический климат. В этой статье мы не будем углубляться в тонкости понятий и рассмотрим феномен в общем виде – психологический климат в коллективе. А СПК и МПК мы будем рассматривать как составляющие части ПК.

Важно! Настроение, установки, ценности, убеждения интересы участников коллектива влияют на ПК, но в то же время ПК (общая атмосфера) влияет на настроение, установки, ценности отдельных участников коллектива.

Структура климата

Структура климата в трудовом коллективе включает в себя два элемента:

1. Отношения между людьми.
2. Отношение к труду.

Межличностные отношения бывают двух типов (ответвление в структуре в сторону):

• отношения по горизонтали, то есть между подчиненными;
• отношения по вертикали, то есть между подчиненными и начальством.

Каждый из трех типов отношений влияет на сплоченность коллектива, удовлетворенность сотрудников и их мотивацию к продолжению работы в этом коллективе.

Благоприятный и неблагоприятный климат

ПК бывает благоприятным и неблагоприятным. В первом случае все участники чувствуют себя хорошо, а общее дело ладится. Во втором случае чувствуется накал эмоций в коллективе, часто возникают конфликты, участники пребывают в стрессе.

Рассмотрим в виде сравнительной таблицы, что характерно для двух видов психологического климата.

Формирование благоприятного психологического климата в коллективе жизненно необходимо для организации. При таких условиях повышается производительность труда и продуктивность каждого из работников, минимизируется риск несчастных случаев и конфликтов не производстве. Все руководители стремятся к созданию благоприятного ПК в коллективе.

Обратите внимание! При здоровом ПК в коллективе удовлетворяются как индивидуальные потребности участников, так и общие цели группы. При этом задачи и действия коллектива не противоречат нормам и законам общества.

Уровни

В психологии принято рассматривать психологический климат на двух уровнях (два типа):

1. Статический уровень. Это та часть климата, которая обусловлена устойчивыми характеристиками коллектива: система симпатий и антипатий, отношение к труду, ценности и убеждения работников. Такой уровень климата устойчив к влиянию негативных внешних факторов. Достичь такого уровня – верх мастерства. Статический климат характерен для старых коллективов, но даже таким группам не всегда удается выйти на этот уровень.
2. Динамический уровень. Это та часть климата, которая меняется ежедневно и зависит от настроения, актуальных жизненных проблем и важных событий в жизни работников. Этот уровень характерен для свежих, молодых коллективов. Однако и в старом коллективе может быть динамический, то есть неустойчивый климат. Он слаб перед влиянием внешних факторов.

При статическом климате участники ощущают себя в безопасности. На динамическом уровне присутствует напряжение, ощущение нестабильности.

Признаки

Для диагностики состояния психологического климата в группе были разработаны специальные психологические тесты (о них мы поговорим в разделе «Диагностика» этой статьи), но кроме этого психологический климат в коллективе определяется по внешним общим признакам.

Признаки неблагоприятного психологического климата:

• большая текучка кадров;
• низкое качество продукта;
• частые несчастные случаи на производстве;
• негативные отзывы сотрудников.

Признаки благоприятного психологического климата в коллективе:

• демократический стиль руководства;
• адекватная система наказаний и поощрений;
• конструктивная критика;
• взаимопомощь и высокий уровень эмпатии;
• чувство групповой сплоченности и ответственности за себя и все производство;
• положительные отзывы сотрудников.

На психологический климат влияют личные и коллективные факторы. Рассмотрим их подробнее.

Факторы влияния на климат

Личные факторы, влияющие на психологический климат в организации:

1. Удовлетворение от работы. Кому-то нравится однотипная и монотонная деятельность. Кому-то нужна активность и работа в условиях многозадачности. Кто-то более усидчив, а кто-то менее. Кто-то мастерски креативит, а кто-то идеально работает по инструкции. Рабочие задачи должны соответствовать особенностям личности, тогда человек будет доволен собой, а это, в свою очередь, влияет на создание благоприятного психологического климата в коллективе.
2. Перспективы в карьере. Конечно, есть люди, которым комфортно долгие годы быть на одной и той же должности, получать одну и ту же зарплату. Но большинству людей интересен карьерный рост. Это повышает мотивацию, как и адекватная система поощрений и наказаний. Чем больше у сотрудников свободы, прав, возможностей, тем благоприятнее психологический климат в коллективе.
3. Удобное рабочее место. И речь идет не только о физическом удобстве, но и о психологическом комфорте. Кто-то может работать только в тишине, а кому-то важно постоянно обсуждать вопросы с коллегами. Кому-то нужно уединение, а кто-то не может работать в одиночестве. Кто-то не переносит жару, а кто-то не может терпеть кондиционеры и т.д. Условия труда должны соответствовать потребностям и особенностям сотрудника, тогда он будет доволен и счастлив, что, в свою очередь, позитивно отражается на общем психологическом климате в коллективе.
4. Личное время. Нельзя недооценивать значимость выходных и работы строго по графику. Если и случаются переработки, работа в выходной, то это обязательно должно быть оплачено и компенсировано в следующий раз. У сотрудников должна быть личная жизнь, возможность строить планы, проводить время с друзьями или семьей. Право на личную жизнь способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
5. Микроклимат в семье, особенности личной жизни сотрудников. Проблемы в семье или переживания из-за одиночества не могут не отразиться на настроении работника. Позже он принесет негатив с собой на производство. По этой причине крупные компании устраивают семейные отдыхи, спонсируют детям сотрудников поездки в санаторий и т.п. Работодатели стараются позаботиться не только о здоровье и счастье работников, но и о благополучии их семей.

Общие факторы, определяющие формирование социально-психологического климата в коллективе:

1. Совместимость взглядов, убеждений и установок, темпераментов и характеров. Чем больше у сотрудников общего, тем проще им взаимодействовать друг с другом и ориентироваться на общий результат дела. Притом не нужно стремиться к схожести всех сотрудников компании, достаточно грамотно распределить людей по отделам, кабинетам, да и просто по столам в пределах одной комнаты. Не бывает такого, чтобы абсолютно все люди были позитивно настроены, чтобы совпадали привычки и убеждения всех участников. Поэтому уместнее говорить о том, что нужно стремиться к гармонии, балансу в коллективе, а не к устранению всех негативных факторов.
2. Психологическая сплоченность и сработанность. В дружном коллективе с благоприятным климатом все задачи решаются легко и быстро. Добиться сплоченности можно при помощи корпоративной культуры, психологических тренингов. Кроме этого, важен профессионализм, компетентность каждого из участников коллектива. Каждый человек должен понимать, что несет ответственность не только за себя, но и за других.
3. Стиль руководства. Он бывает демократическим, авторитарным и попустительским. Для создания благоприятного психологического климата в коллективе важно придерживаться демократического стиля.
4. Характер общения. Благоприятный психологический климат возникает в тех коллективах, где люди умеют открыто и честно общаться, сопереживать, помогать. Ценится умение предотвращать и решать конфликты, идти на компромиссы, смотреть на ситуацию глазами другого человека. Кроме этого, важно умение отстаивать свои интересы, но при этом не задевать интересы коллег. Нужно уметь принимать конструктивную критику и выражать ее.

При работе с факторами влияния на климат нужно избегать максимализма. Например, относительно последнего пункта это означает следующее: не нужно набирать исключительно общительных и активных людей. Молчуны и тихони тоже умеют отлично выполнять задания, выражать свое мнение, если их спрашивают об этом. По каждому пункту факторов важен баланс.

Диагностика

Можно ли самостоятельно определить тип и уровень психологического климата в коллективе? Да, психолог А.Н. Лутошкин разработал специальный опросник. Тест проводится руководителем. Отвечают все сотрудники, в том числе он сам. Каждому участнику предлагается ответить на 13 полярных утверждений о коллективе баллами от -3, что значит «совершенно не согласен», до 3, что означает «полностью согласен».

Вопросы-утверждения опросника:

Для подведения итогов нужно сложить все баллы участников и поделить их на количество опрашиваемых людей. Итоговый балл и есть балл психологического климата в коллективе:

• от 22 баллов – стабильный благоприятный климат;
• от 9 до 21 баллов – средняя устойчивость, благоприятный климат;
• от 1 до 8 баллов – низкая стабильность и благоприятность климата;
• от 0 до -7 баллов – нестабильный климат, близкий к неблагоприятному;
• от -8 до -10 баллов – неблагоприятный психологический климат, местами сохраняется стабильность;
• от -11 – неблагоприятный, неустойчивый климат.

Если привлек внимание конкретный пункт опросника, то можно аналогичным образом посчитать общий балл по нему.

Создание благоприятного климата

Для чего необходим благоприятный психологический климат в коллективе? Он – основа успеха производства (другого дела), физического и психического здоровья участников коллектива. Чем позитивнее общий настрой, тем быстрее и эффективнее идет дело, достигаются общие цели.

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе? Способы создания благоприятного психологического климата в трудовом коллективе можно поделить на две категории: работа с группами и работа с каждым участником коллектива. Рассмотрим подробнее.

Рекомендации по работе в группах:

1. Проведите диагностические тесты на определение совместимости участников. Поговорите с ними, выявите все актуальные проблемы. Поменяйте состав групп, переведите сотрудников в другие отделы. Например, выяснилось, что один из сотрудников конфликтует со всей другой группой, потому что его личные потребности не удовлетворены. Подумайте, где этому сотруднику будет комфортно работать, и направьте его туда.
2. Поставьте перед коллективом цель или задачу, например, по выполнению плана продаж. Во-первых, это сплотит коллектив. Во-вторых, вы сможете выявить слабые звенья и деструктивных лидеров. Возможно, в процессе работы выяснится, что одни сотрудники работают на пределе своих возможностей, а другие не участвуют в общем деле. Увольнение или перераспределение последних позволит улучшить производительность труда и психологический климат в коллективе.
3. Организуйте бесплатные обучающие курсы, мастер-классы или отдых для сотрудников. Вместе с этим оцените и при необходимости измените их рабочие места.

Рекомендации по индивидуальной работе с сотрудниками:

• четкое определение обязанностей, требований и задач, выдвигаемых к сотруднику;
• отслеживание деструктивных лидеров и проведение воспитательных мероприятий с теми, кто распускает слухи, подрывает авторитет руководителя или других сотрудников;
• выявление неформальных позитивных лидеров, через которых можно влиять на остальных участников коллектива.

Рекомендации для руководителей (по работе над собой):

• быть принципиальным и ответственным;
• быть активным и инициативным;
• самому соблюдать дисциплину на своем производстве;
• быть открытым, добрым и отзывчивым, но избегать панибратства;
• совершенствовать свои организаторские способности;
• быть последовательным;
• уважительно и доброжелательно относиться к своим подчиненным;
• поощрять инициативность и самостоятельность сотрудников;
• мотивировать и поощрять подчиненных.

Рекомендации сотрудникам (по работе над собой):

• избавляться от недостатков и еще больше укреплять сильные стороны;
• развивать нравственность и моральные убеждения;
• развивать эмпатию;
• повышать стрессоустойчивость;
• соблюдать дисциплину и этику, помнить о корпоративной культуре;
• осваивать навыки саморегуляции;
• учиться решать конфликты;
• заботиться о своем физическом и психическом здоровье, своевременно решать все жизненные проблемы.

Для того чтобы в коллективе сложился благоприятный климат, работники должны четко видеть, принимать и понимать общие цели и личные задачи. Они, как и способы достижения целей и решения задач не должны входить в противоречие с личными интересами и убеждениями сотрудников.

Заключение

Психологический климат в коллективе хорошо поддается коррекции. Однако важно помнить о правиле «рыба гниет с головы». Только от руководителя (лидера) зависит, какой климат сложится в его коллективе. Конечно, другие участники тоже должны принимать активное участие, но их нужно замотивировать, подтолкнуть к этому, указать путь.

Начинать создание благоприятного психологического климата нужно еще на этапе подбора кадров. Следующий шаг – распределение полномочий и сплочение группы. Важно периодически проводить диагностику в коллективе по принципу «нравится/не нравится и хочется/не хочется работать в этой компании, с этими людьми» (субъективная удовлетворенность) и при помощи психологических диагностик (объективная общая удовлетворенность). Если выявлены какие-то проблемы, то нужно проводить работу над ошибками.

Как психологический климат в коллективе влияет на производительность

Наверное, у каждого случалась такое, что с первых минут на интервью в компании складывалось ощущение: этот коллектив мне не подходит. Бывает даже не нужно разговаривать с людьми, чтобы почувствовать атмосферу, царящую в офисе. 

Или заходишь в кабинет к коллегам, внешне все спокойно, но физически чувствуешь носящиеся в воздухе молнии, или такая тишина стоит ― не рабочая, а гнетущая. Или раньше с утра бежали на работу с радостью, все получалось и шло по плану, а после появления нового руководителя или коллеги многое изменилось, взаимопонимание и комфорт куда-то постепенно исчезли… 

Любой человек, работающий в коллективе, чувствителен к изменениям и окружающей атмосфере. Эту атмосферу, настроения и взаимоотношения между людьми, работающими бок о бок, и называют психологическим климатом. И насколько он приятен и комфортен сотрудникам, настолько высока производительность их труда и продуктивность. Что же определяет климат в коллективе и помогает нам продуктивно работать? 

Групповая совместимость и сплоченность коллектива

Люди, работающие в одной команде, должны быть разными, но с одинаковыми базовыми понятиями о добре и зле. В OneTwoTrip есть 12 ценностей, которыми мы руководствуемся при принятии любых решений, опираемся на них при оценке соискателей и работы действующих сотрудников. 

У каждого из нас совершенно разные задачи: ИТ, финансы, маркетинг, поддержка, аналитика, дизайн и так далее. И каждый разделяет ценности компании — это фундамент, на котором строится групповая совместимость. Несмотря на отличия, которые для всех естественны, в момент, когда требуется командная работа, мы работаем как единый организм, способный выполнить любую задачу.

Фото: архив компании

Сплоченность и слаженная работа команды помогают доводить любое дело до конца, понимать друг друга без слов и подставлять плечо коллеге в нужную минуту. Эффективная командная работа возможна только при всеобщем эмоциональном единстве. Быть на одной волне ― значит чувствовать настроение, подъем или спад каждого из команды. Например, если у нас аврал и все «горит», тушим мы все вместе, а когда проект завершен, сложный период позади ― команда отдыхает и расслабляется тоже вместе. 

В дружном коллективе невозможно представить ситуацию, когда в трудную минуту все работают, не поднимая головы, а кто-то встает и уходит со словами: «всю работу не переделать», «вы держитесь, а я пошел». И если у одного члена команды какие-то проблемы (личного характера или что-то не получается по задачам), на него никто не будет давить, его поддержат и помогут.

В коллективах, где люди с «разных планет», с отличными ценностями, говорящие на разных языках, построить эффективную работу очень сложно. Слишком много усилий придется тратить всем участникам процесса, чтобы договориться о самых простых вещах. И уровень производительности будет неизбежно падать.

Удовлетворенность работой

Каждому из нас хочется, чтобы работа была интересной, приносила чувство удовлетворения. И в то же время не была лишена возможности творчески подойти к делу. Кроме того, безусловно, важно расти профессионально, чувствовать свой вклад в общее полезное дело.

На удовлетворенность работой также сильно влияют и вопросы, связанные с материальным и нематериальным поощрением, бытовыми условиями, в которых работает человек.

Компания, которой не безразличен психологический климат в коллективе, старается следить за этим вопросами, вовремя реагировать на потребности группы. Очень важно помнить, что во всем нужен баланс и нельзя заменить одни потребности другими. Некоторые в погоне за ценными кадрами и желанием как-то выделиться на рынке труда начинают создавать в офисах «пионерские лагеря», где вечный праздник, море общения и уютных диванчиков, но мало работы.  

Все это, на первый взгляд, выглядит хорошо, и психологический климат кажется просто идеальным. Но не нужно забывать, что работа нужна нам именно для того, чтобы реализовывать свой профессиональный потенциал и амбиции. Все это возможно только в коллективе, в котором люди не только хорошо проводят время вместе, но и хорошо работают.

Фото: архив компании

С другой стороны, если работа скучная и монотонная, не ценится ни сотрудниками, ни руководителями, нет возможности расти и узнавать новое, то в коллективе неизбежно воцарится атмосфера уныния, а производительность труда будет на самом минимальном уровне. 

Условия труда тоже очень важны. Энтузиазма и блеска в глазах не хватит надолго, если работать приходится в плохих условиях и за маленькое вознаграждение. Для людей это знак: их работа не ценна, компания ими не дорожит. Отсюда ― соответствующая низкая мотивация в работе.

Общение и стили управления

Мы все разные. В одной команде могут собраться люди с отличными потребностями в общении. Кто-то готов болтать день напролет, обожает общие встречи и рассуждать вслух. А кто-то ищет тишины, предпочитает личному общению переписку и обеды наедине. Если с климатом в команде все хорошо, коллеги обязательно выберут такие способы и интенсивность общения, которые будут им наиболее комфортны.

Главное, что должно присутствовать в любом коллективе, ― открытость и уважение. Все члены команды имеют право высказывать свою точку зрения, критиковать, не переходя на личности. Все должны быть уверены в том, что могут задать любой вопрос и им помогут.

То, как общаются люди внутри команды, очень зависит и от руководителя, и его стиля управления. Ведь каждому важно, чтобы в рабочей группе была создана атмосфера, учитывающая разные интересы, правильно распределена нагрузка, присутствовали похвала и поощрение, наставничество и взаимопомощь.

Авторитарный или либеральный стили управления не создадут положительный психологический климат в коллективе. При жестком контроле и давлении люди могут добиваться результатов в сжатые сроки, но замалчивать о своих проблемах и трудностях. Есть риск перегореть и потерять творческий подход к решению задач. 

Либеральный, наоборот, создает иллюзию полной свободы, огромного количества времени и ресурсов. Обычно это приводит к тому, что в такой атмосфере ни одно дело не доводится до конца. А сотрудники, не видящие результаты своей работы, перестают получать удовольствие от того, что делают.

Демократический стиль управления является самым продуктивным и способствующим поддержанию здорового климата в коллективе. Для него характерна большая доля свободы в рамках задачи. В компании с руководителем-демократом у сотрудника всегда есть возможность находить собственные решения, применяя в том числе и творческие навыки. А в случае возникновения трудностей помощь всегда оказывается со стороны отзывчивых коллег, что позволяет успешно справляться с любыми задачами. 

Как психологический климат связан с производительностью

• Работая в дружелюбном коллективе, люди не тратят силы и время на политические и подковерные игры, а делают свою работу.
• В командах, где приветствуется взаимопомощь, передача знаний и обучение, сотрудники максимально быстро входят в курс дела и начинают приносить пользу компании. Не делают ошибок, которых можно было избежать.
• Когда работа и люди, находящиеся рядом, по душе, человек мотивирован и счастлив. Он прикладывает максимум усилий, чтобы выполнить работу на 100%.
• В коллективах, в которых царит уважение к друг другу и к руководителю, никому не хочется подвести свою команду, поэтому все стараются выполнить задачи максимально качественно и в срок.

Фото на обложке: архив компании

7 навыков высокоэффективных команд

Инновации. Рост. Безопасность. Успех.

Это результаты работы в команде, будь то в бизнесе или на спортивной площадке. Тем не менее, командная работа сопряжена со своими проблемами.

Хотите узнать, как использовать многочисленные преимущества командной работы?

Тем не менее, избежать его ловушек, таких как отсутствие связи, плохое доверие и личные конфликты между членами команды?

Тогда эта статья для вас, поскольку мы исследуем психология командной работы и делитесь полезными привычками, которые помогут создать высокоэффективную команду.

Прежде чем продолжить, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить три наших коучинга по работе и карьере. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам определить возможности для профессионального роста и построить более значимую карьеру.

Эта статья содержит:

• Психология совместной работы: что делает команду эффективной?
• 7 навыков высокоэффективных команд
• 2 реальных примера эффективной командной работы
• 10 препятствий для совместной работы
• 10 навыков построения команды для успешных команд
• Ресурсы с сайта PositivePsychology.com
• Сообщение на вынос
• Каталожные номера

Психология совместной работы: что делает команду эффективной?

Психологическая теория, исследования и модели дают ценную информацию и рекомендации по эффективному формированию и поддержанию команды в различных рабочих условиях, включая школы, больницы, корпоративные офисы, нефтяные вышки, электростанции и вооруженные силы (Salas et al. , 2018) .

Психология прошла долгий путь в понимании таких сложных групп, что было признано в специальном выпуске «Наука о командной работе» в ведущем журнале Американской психологической ассоциации American Psychologist в 2018 году.

Команды жизненно важны и распространены. Из-за их распространенности и влияния «наша безопасность, защищенность, комфорт и инновации зависят от хорошей командной работы и сотрудничества» (Salas et al., 2018, стр. 593).

Инновации часто являются результатом постоянного общения и совместной работы и имеют место, «когда сотрудничество превращает творческий потенциал каждого человека в групповой гений» и удается избежать конфликта (Sawyer, 2007, стр. 13).

Но что такое команды и как их определить?

Определение командной работы

Мы должны начать с понимания того, что определяет «группу». Внутри организации группа — это больше, чем просто собрание людей. Члены признают себя социальной сущностью, которая (Davenport, 2009):

• Взаимодействует с каждым из своих членов
• Психологически осознает каждого из своих членов
• Воспринимает себя как группу

И все же команды идут дальше. У них общая цель. В связи с тем, что современное рабочее место требует успешного партнерства, несмотря на функциональные и географические различия, развитие культуры совместной работы в команде становится все более важным (Davenport, 2009).).

Таким образом, эффективная команда обладает следующими атрибутами (Davenport, 2009):

• Четкое понимание целей и задач команды
• Диапазон навыков и ноу-хау членов команды для эффективного выполнения задач
• Разнообразие типов личности и сильных сторон членов команды
• Высокая степень уважения и доверия как индивидуально, так и за вклад друг друга в эффективность команды
• Эффективная система признания и вознаграждения

Приведенные выше пункты полезны, потому что они позволяют нам различать людей, работающих вместе в группах, и тех, кто формирует эффективные команды.

При совместном рассмотрении можно прийти к следующему определению командной работы: «Командная работа может быть определена как способность членов команды работать вместе, эффективно общаться, предвидеть и удовлетворять требования друг друга и внушать доверие, что приводит к скоординированному коллективному действий» (Салас и Кэннон-Бауэрс, 2001, отрывок).

И определение построения команды может быть следующим:

«Создание команды — это непрерывный процесс, который помогает рабочей группе превратиться в сплоченную единицу. Члены команды не только разделяют ожидания в отношении выполнения групповых задач, но доверяют и поддерживают друг друга, а также уважают индивидуальные различия друг друга» (Построение команды: Введение, без даты, пункт 1).

Понимание психологии групповой динамики

«Мы знаем, что делают, думают и чувствуют эффективные команды. Мы знаем, что влияет на динамику команды, и некоторые меры, которые помогают развивать командную работу» (Salas et al., 2018, стр. 59).3).

Психологические исследования подтвердили, что следующие элементы являются минимальными предпосылками для эффективной команды:

• Сильное лидерство в команде
• Ясность роли
• Взаимное доверие
• Протоколы обмена звуковой информацией
• Веская причина быть в команде

Психология команды на рабочем месте

Несколько психологических и организационных моделей и структур возникли из-за необходимости понять и объяснить, как команды формируются, растут, развиваются, поддерживаются и меняются на рабочем месте.

Следующие три ранние модели ценны для нашего текущего понимания того, как развиваются эффективные команды (Davenport, 2009).

Модель Басса и Райтербэнда

Модель развития команды Басса и Райтербанда (1979) включает четыре этапа и основные направления:

• Первый этап: укрепление доверия между членами команды
• Второй этап: открытое общение, решение проблем и принятие решений
• Третий этап: Мотивация и продуктивность команды
• Четвертый этап: Контроль и организация, когда участники могут работать независимо

Модель Вудкока

Модель развития команды Вудкока (1979) также имеет четыре стадии:

• Неразвитая команда:
  Преобладают неясные цели, установленная политика и отсутствие общего понимания. Ошибки используются для того, чтобы обвинять других.
• Экспериментальная группа:
  Команда готова пойти на риск и включает в себя более активное слушание и короткие периоды группового самоанализа.
• Консолидирующая команда:
  Команда придерживается системного подхода. Согласуются правила и процедуры, сохраняются улучшенные отношения и методы предыдущего этапа.
• Зрелая команда:
  Команда достигает высокой гибкости и надлежащего лидерства в различных ситуациях и уделяет приоритетное внимание развитию для дальнейшего успеха. Доверие, открытость, честность, сотрудничество, конфронтация и пересмотр результатов становятся нормой.

Модель Такмана

Модель развития команды Такмана (1965) включает пять этапов:

• Формирование
  На начальном этапе члены команды собираются вместе. Они могут быть тревожными и неуверенными, и правил немного.
• Штурм
  Это стадия разногласий, включая разочарование и потенциальную конфронтацию, когда члены команды более уверенно выражают свои мысли и бросают вызов друг другу.
• Нормирование
  Это когда групповая идентичность, руководящие принципы и нормы устанавливаются. Эмоции выражаются конструктивно.
• Выполнение
  Команда создала структуру и сплоченность для эффективной работы и теперь может сосредоточиться на достижении своих целей.
• Отложение
  На этом заключительном этапе команда размышляет о проведенном вместе времени и может распасться.

Спортивная психология

Как и в случае с отдельными людьми, командные результаты в спорте могут выиграть от времени, потраченного на создание психологического капитала, который состоит из четырех ключевых элементов (Luthans et al., 2015):

• Надежда
• Самоэффективность
• Устойчивость
• Оптимизм

Кроме того, по словам консультанта по позитивной психологии и тренера по результативности Джона Йегера, спортивные команды коллективно выигрывают от коучинга, сосредоточенного на каждом элементе, чтобы создать психологический капитал, необходимый для повышения их совместной производительности.

После достижения они «поддерживают здоровую культуру и находят эффективный баланс между ответственностью спортсменов и поддержкой друг друга» (Yeager, 2021, стр. 223).

Рекомендуем прочитать: Позитивная психология на рабочем месте

7 навыков высокоэффективных команд

Менеджеры иногда могут рассматривать сотрудничество в команде как «черный ящик», рассматривая только характеристики отдельных членов команды, не заглядывая внутрь самого процесса (Сойер , 2007).

Кейт Сойер (2007, стр. 13), психолог из Вашингтонского университета, говорит, что его исследование показывает, что «секрет понимания того, что делает сотрудничество успешным, лежит внутри коробки, в динамике взаимодействия от момента к моменту».

Это понимание привело его к переосмыслению групповых инноваций и творчества, определив следующие семь ключевых характеристик (или привычек) эффективных творческих команд, а также предлагаемые действия для продвижения инноваций вперед (Sawyer, 2007):

1. Инновации появляются со временем .
   Успешная инновация требует от ее членов постепенного объединения правильных идей в соответствующую структуру.

ДЕЙСТВИЕ: Поощряйте членов команды каждый день/неделю уделять время мозговому штурму и обмену новыми идеями, а также созданию структуры для объединения и развития этих идей с течением времени .

2. Успешные совместные команды практикуют глубокое слушание.
   Члены команды часто тратят слишком много времени на планирование того, что они будут говорить и как реагировать на собраниях, и слишком мало времени слушают и наблюдают за другими.

ДЕЙСТВИЕ: Отдайте предпочтение активному слушанию и наблюдению во время групповых собраний и обсуждений. И предоставьте членам команды возможность практиковать навыки глубокого слушания .

3. Члены команды опираются на идеи своих сотрудников.
   Внимательно слушая, члены команды развивают каждую идею.

ДЕЙСТВИЕ: Признайте потенциал идей других членов команды и признайте важность коллективной ответственности для продвижения решения проблем .

4. Только после этого становится ясен смысл каждой идеи.
   Хотя и заманчиво приписать идею одному человеку, ее полная важность возникает в результате того, что ее подхватывает, переосмысливает и применяет вся команда. «Участники готовы позволить другим людям придать своему действию смысл, опираясь на него позже» (Сойер, 2007, стр. 15).

ДЕЙСТВИЕ: Подчеркните важность разработки и адаптации идей в команде, а не приписывания их одному человеку .

5. Возникают неожиданные вопросы.
   «Самый преобразующий творческий потенциал возникает, когда группа либо думает о новом способе формулирования проблемы, либо находит новую проблему, которую раньше никто не замечал» (Sawyer, 2007, стр. 16).

ДЕЙСТВИЕ: Поощряйте членов команды подвергать сомнению предположения и мыслить нестандартно, регулярно задавая неожиданные или нестандартные вопросы во время встреч и обсуждений .

6. Инновации неэффективны.
   Импровизированное нововведение приведет к большему количеству ошибок, но оно может быть феноменальным, когда команда получает успех.

ДЕЙСТВИЕ: Признайте, что инновации могут быть неэффективными и беспорядочными, но подчеркните потенциал прорывов .

7. Инновации возникают снизу вверх.
   Команды начинают с деталей, импровизируют инновации, а затем работают над общей картиной.

ДЕЙСТВИЕ: Поощряйте инновационный подход «снизу вверх», начиная с мелких деталей и постепенно приближаясь к более широкой картине .

Хотя все семь являются характеристиками эффективной команды, они также являются задачами, требующими решения в рамках процесса, в котором члены команды играют друг против друга (Sawyer, 2007).

2 Реальные примеры эффективной командной работы

Ниже приведены два громких примера огромного потенциала эффективной командной работы, особенно когда ставки высоки (Keup, 2022; Allen, 2022).

Гигантский скачок для человечества

Миссия Аполлона-11 в 1969 году — яркий пример командной работы во всей ее красе.

В то время как мир праздновал достижения Нила Армстронга, Базза Олдрина и Майкла Коллинза, успех миссии стал результатом усилий гораздо более многочисленной команды.

Планировщики миссии, ученые, инженеры и техники, насчитывающие около 400 000 человек, годами неустанно работали над тем, чтобы высадка на Луну стала реальностью. Сплоченность команды укрепила тесное сотрудничество астронавтов с этими группами, подчеркнув важность человеческих связей в любой команде.

Википедия

Википедия является воплощением командной работы в эпоху цифровых технологий. Это совместный двигатель знаний, который постоянно развивается благодаря усилиям армии писателей и редакторов-добровольцев.

В отличие от традиционных энциклопедий, Википедия постоянно обновляется и открыта для обсуждения и оспаривания, что делает ее динамичным и точным источником информации.

Хотя масштабы этой совместной работы практически непонятны, сайт работает бесперебойно, ошибки быстро обнаруживаются и исправляются. Каждый, кто попал на сайт, считается частью команды, что делает Википедию прекрасным примером того, как совместная работа может достигать больших результатов в эпоху цифровых технологий.

Указав свое имя и адрес электронной почты ниже.

10 барьеров на пути к совместной работе

Понимание того, что останавливает или ограничивает индивидуальную и групповую деятельность, может помочь нам создавать и поддерживать мотивированные, устойчивые и высокоэффективные команды.

Следующие 10 барьеров могут возникнуть в реальной рабочей среде (Haas & Mortensen, 2016):

1. Плохое понимание ролей и обязанностей отсутствие подотчетности.
2. Недостаточно определенные цели и задачи
   Члены команды могут не четко понимать, над чем они работают, что приводит к неуверенности и отсутствию мотивации.
3. Плохие процессы принятия решений
   Команды могут не иметь эффективных методов и стратегий принятия решений, что приводит к задержкам и неоптимальным результатам.
4. Сопротивление изменениям
   Члены команды могут сопротивляться изменениям, что приводит к отсутствию гибкости и стагнации.
5. Отсутствие ответственности и сопричастности
   Члены команды могут не чувствовать ответственности за свою работу и успех команды.
6. Отсутствие ресурсов или поддержки
   Команды могут не иметь необходимых ресурсов и поддержки со стороны руководства для эффективного достижения своих целей.
7. Неадекватное руководство
   Команды могут не иметь эффективного руководства, что приводит к отсутствию направления и руководства.
8. Групповое мышление
   Члены команды могут неохотно оспаривать мнения и идеи других, что приводит к принятию неверных решений и отсутствию творческого мышления.
9. Отсутствие доверия и психологической безопасности среди членов команды
   Члены команды могут не спешить делиться своими идеями и опасениями из-за отсутствия доверия к своим коллегам или страха быть осужденными и отвергнутыми.
10. Неадекватное общение
    Члены команды могут не эффективно общаться друг с другом, что приводит к недопониманию и конфликту приоритетов.

10 Навыки построения команды для успешных команд

Ниже приведен список из 10 жизненно важных навыков для создания высокоэффективных и успешных команд. они отдают приоритет сплоченности, хорошему общению и сосредоточены на цели (Haas & Mortensen, 2016; Steps to build a Effective team, nd; Boogaard, 2022):

• Четкое общение
  Поощряйте членов команды говорить открыто и честно и активно выслушивать идеи и точки зрения друг друга. Предоставьте обучение и ресурсы, чтобы помочь членам команды улучшить свои коммуникативные навыки.
• Доверие и подотчетность
  Создайте среду, в которой члены команды чувствуют себя в безопасности, чтобы рисковать и быть уязвимыми друг с другом. Привлекайте членов команды к ответственности за их действия и решения и предоставляйте им поддержку и ресурсы, необходимые для достижения успеха.
• Приспособляемость и гибкость
  Поощряйте членов команды быть открытыми для новых идей и способов работы. Будьте готовы развернуться и изменить курс, когда это необходимо.
• Эмоциональный интеллект
  Предоставьте обучение и ресурсы, чтобы помочь членам команды лучше понимать и управлять своими эмоциями и эмоциями других.
• Активное слушание
  Поощряйте членов команды к полной вовлеченности, обращайте внимание на то, что говорят другие, и отвечайте вдумчиво.
• Разрешение конфликтов
  Научите членов команды конструктивно и эффективно ориентироваться и разрешать конфликты.
• Согласование целей
  Убедитесь, что индивидуальные цели совпадают с общими целями команды и что все работают для достижения общей цели.
• Делегирование
  Научите членов команды, как эффективно распределять задачи и обязанности друг перед другом, чтобы максимально использовать свои сильные стороны и возможности.
• Решение проблем
  Научите членов команды выявлять проблемы и разрабатывать практические решения.
• Расширение прав и возможностей и автономия
  Предоставьте членам команды свободу и поддержку, которые им необходимы, чтобы взять на себя ответственность за свою работу и принимать решения. Обеспечьте регулярную обратную связь и коучинг, чтобы помочь им улучшить свои навыки и продвинуться по карьерной лестнице.

Ресурсы с сайта PositivePsychology.com

У нас есть много практических ресурсов для вас как менеджера или лидера, поддерживающего вашу команду в процессе ее формирования, развития и попыток избежать некоторых проблем групповой динамики.

Наши бесплатные ресурсы включают следующее:

• Модель GROW
  Используйте возможности модели GROW для определения целей команды и повышения мотивации и сплоченности.
• Хула
  В этом новом и увлекательном упражнении группа узнает о ценности командного сотрудничества.
• Шаг вперед
  Используйте это упражнение, чтобы начинать и заканчивать создание команды, разъясняя ожидания на день.

Наш мастер-класс по эмоциональному интеллекту© помогает улучшить командную работу, обучая персонал лучше справляться с эмоциями. Тренинг улучшает общение, отношения, принятие решений, удовлетворенность работой, мотивацию и общее самочувствие. Это также повышает эмоциональный интеллект тренера, делая его более подготовленным для руководства командами.

Мастер-класс по позитивным отношениям© укрепляет командную работу, используя «Шесть столпов позитивных отношений». Он предлагает практические методы для улучшения общения и поддержания здоровых отношений, что приводит к улучшению навыков коучинга и процветанию на рабочем месте.

Вы узнаете о ключевых аспектах позитивных отношений и изучите научно обоснованные способы категоризации различных типов позитивных членов сети и увеличения социального капитала.

Кроме того, у нас также есть специальные статьи, посвященные темам тимбилдинга; например:

• 15 коммуникативных упражнений и игр на рабочем месте
• Активное слушание: искусство эмпатической беседы
• Важность, преимущества и ценность постановки целей

И, наконец, если вы ищете более научно обоснованные способы помочь вашей команде развить свои сильные стороны, ознакомьтесь с этой коллекцией из 17 инструментов для определения сильных сторон. Используйте их, чтобы помочь другим лучше понять и использовать их сильные стороны для улучшения жизни.

Важная информация

Исследования в области психологии командной работы показали, что эффективное сотрудничество может привести к повышению производительности, творческого потенциала и удовлетворенности работой членов команды (Sawyer, 2007; Salas et al., 2018).

Когда команды испытывают чувство сопричастности и целеустремленности в своей работе, они с большей вероятностью достигают своих целей и мотивированы для достижения наилучших результатов. Это также может привести к улучшению организационных результатов, таких как достижение целей, принятие более эффективных решений и обеспечение более высокого уровня обслуживания клиентов.

Хорошая командная работа зависит от успешного построения команды — процесса создания сплоченной, высокоэффективной команды, способной успешно работать вместе. Эффективное построение команды может уменьшить конфликты, текучесть кадров и невыходы на работу среди ее членов за счет формирования позитивной культуры и повышения общего морального духа.

Как руководитель вы можете поощрять своих сотрудников к максимальной эффективности, создавая благоприятную и инклюзивную среду, поощряя четкую коммуникацию и способствуя доверию, ответственности и активному слушанию.

Кроме того, вы можете предоставить обучение и ресурсы, чтобы помочь членам команды развивать навыки, необходимые им для совместной работы, такие как решение проблем, разрешение конфликтов и эмоциональный интеллект. В нашем разделе ресурсов мы предлагаем рекомендуемый выбор бесплатных и платных ресурсов — все они стоят того, чтобы создать собственную высокоэффективную команду.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте бесплатно загрузить три наших упражнения коучинга по работе и карьере.

• Аллен, В. (2022). Команды, изменившие мир . Рабочий стиль. Получено 20 января 2023 г. с https://www.workstyle.io/top-performing-team-case-studies.
• Bass, BM, & Ryterband, EC (1979). Организационная психология (2-е изд.). Аллин и Бэкон.
• Бугаард, К. (2022). 7 необходимые навыки работы в команде . Трудовая жизнь от Atlassian. Получено 23 января 2023 г. с https://www.atlassian.com/blog/teamwork/teamwork-skills-accelerate-career/amp

.

• Давенпорт, Х. (2009). Группы и команды. В I. Brooks (Ed.), Организационное поведение: отдельные лица, группы и организация (стр. 111–155). Эссе, Пирсон.
• Хаас, М., и Мортенсен, М. (2016). Секреты отличной командной работы . Гарвардский бизнес-обзор. Получено 20 января 2023 г. с https://hbr.org/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork.
• Кеуп, М. (2022). 9 вдохновляющих примеров командной работы . Руководитель проекта. Получено 20 января 2023 г. с https://www.projectmanager.com/blog/teamwork-examples.
• Лутанс, Ф., Юссеф, К.М., и Аволио, Б.Дж. (2015). Психологический капитал и не только . Издательство Оксфордского университета.
• Сойер, К. (2007). Групповой гений . Основные книги.
• Салас, Э., и Кэннон-Бауэрс, Дж. А. (2001). Работа в команде и обучение в команде. В NJ Smelser & PB Baltes (Eds.), Международная энциклопедия социальных и поведенческих наук (стр. 15487–15492). Эльзевир.
• Салас, Э., Рейес, Д.Л., и Макдэниел, С.Х. (2018). Наука командной работы: прогресс, размышления и путь вперед. Американский психолог , 73 (4), 593–600.
• Шаги к построению эффективной команды. (н.д.). Получено 23 января 2023 г. с https://hr.berkeley.edu/hr-network/central-guide-managing-hr/managing-hr/interaction/team-building/steps.
• Тимбилдинг: Введение. (н.д.). Получено 24 января 2023 г. с https://hr.berkeley.edu/hr-network/central-guide-managing-hr/managing-hr/interaction/team-building/introduction.
• Tuckman, B.W. (1965.) Последовательность развития в малых группах. Психологический бюллетень , 63, 384–399.
• Вальдшнеп, М. (1979). Руководство по групповой разработке . Гауэр.
• Йегер, Дж. (2021). Тренерская зона: Лидерство нового уровня в спорте . Йегер Лидерство Пресс.

Вот как это сделать

Узнать на испанском языке

Ler em português

«Нет команды без доверия, — говорит Пол Сантагата, руководитель отдела Google. Он знает результаты масштабного двухлетнего исследования производительности команд, проведенного технологическим гигантом, которое показало, что у самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность, вера в то, что вы не будете наказаны, если совершите ошибку. Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно рисковать, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрежут — именно те типы поведения, которые приводят к прорывам на рынке.

Древние эволюционные адаптации объясняют, почему психологическая безопасность является одновременно и хрупкой, и жизненно важной для успеха в неопределенной, взаимозависимой среде. Мозг воспринимает провокацию начальника, конкурирующего коллеги или пренебрежительного подчиненного как угрозу жизни или смерти. Миндалевидное тело, сигнал тревоги в мозгу, запускает реакцию «сражайся или беги», захватывая высшие мозговые центры. Эта структура мозга «сначала действуй, потом думай» отключает перспективное и аналитическое мышление. В буквальном смысле, именно тогда, когда мы больше всего в этом нуждаемся, мы теряем рассудок. Хотя эта реакция «борьбы или бегства» может спасти нас в ситуациях, когда жизнь или смерть, она мешает стратегическому мышлению, необходимому на современном рабочем месте.

Подробнее о том, как стать менеджером

5 вещей, на которых новые менеджеры должны сосредоточиться в первую очередь, новым менеджерам нужна философия о том, как они будут руководить, новым менеджерам не обязательно знать ответы на все вопросы

Успех в двадцать первом веке зависит от другой системы — режима положительных эмоций «расширяй и развивай», который позволяет нам решать сложные проблемы и развивать отношения сотрудничества. Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины обнаружила, что положительные эмоции, такие как доверие, любопытство, уверенность и вдохновение, расширяют кругозор и помогают нам создавать психологические, социальные и физические ресурсы. Мы становимся более открытыми, устойчивыми, мотивированными и настойчивыми, когда чувствуем себя в безопасности. Юмор усиливается, как и поиск решений и дивергентное мышление — когнитивный процесс, лежащий в основе творчества.

Подробнее о психологической безопасности

4 шага к повышению психологической безопасности на рабочем месте

Когда рабочее место кажется сложным, но не угрожающим, команды могут поддерживать режим «расширяй и развивай». Уровень окситоцина в нашем мозгу повышается, вызывая доверие и вызывающее доверие поведение. Это огромный фактор успеха команды, как свидетельствует Сантагата: «В быстро меняющейся и очень требовательной среде Google наш успех зависит от способности идти на риск и быть уязвимым перед коллегами».

Так как же повысить психологическую безопасность своей команды? Попробуйте повторить шаги, которые Сантагата предпринял со своим:

[  1  ]

Подходите к конфликту как сотрудник, а не как противник.

Мы, люди, ненавидим проигрывать даже больше, чем любим выигрывать. Воспринимаемая потеря вызывает попытки восстановить справедливость посредством конкуренции, критики или отказа от участия, что является формой беспомощности, приобретенной на рабочем месте. Сантагата знает, что истинный успех — это взаимовыгодный исход, поэтому, когда возникают конфликты, он избегает реакции «бей или беги», задаваясь вопросом: «Как мы можем достичь взаимовыгодного результата?»

[  2  ]

Говорите по-человечески.

В основе противостояния «кто что сделал» каждой команды лежат универсальные потребности, такие как уважение, компетентность, социальный статус и автономия. Признание этих более глубоких потребностей естественным образом вызывает доверие и способствует положительному языку и поведению. Сантагата напомнил своей команде, что даже в самых спорных переговорах другая сторона такая же, как они, и стремится уйти счастливой. Он провел их через размышление под названием «Точь-в-точь как я 9».0011 », , который просит вас подумать:

• У этого человека есть убеждения, взгляды и мнения, как и у меня.
• У этого человека есть надежды, тревоги и уязвимые места, как и у меня.
• У этого человека есть друзья, семья и, возможно, дети, которые любят их так же, как и меня.
• Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценным и компетентным, как и я.
• Этот человек, как и я, желает мира, радости и счастья.

[  3  ]

Предвидеть реакции и планировать ответные действия.

«Заблаговременное продумывание того, как ваша аудитория отреагирует на ваши сообщения, поможет вам убедиться, что ваш контент будет услышан, а не ваша аудитория услышит нападки на свою личность или эго», — объясняет Сантагата.

Умело отвечайте на сложные разговоры, готовясь к вероятной реакции. Например, вам может понадобиться собрать конкретные доказательства, чтобы противостоять оборонительной позиции при обсуждении острых вопросов. Сантагата спрашивает себя: «Если я изложу свою точку зрения таким образом, каковы возможные возражения и как я отреагирую на эти контраргументы?» Он говорит: «Глядя на дискуссию с точки зрения третьей стороны, я выявляю слабые места в своих позициях и побуждаю меня переосмыслить свои аргументы». В частности, он спрашивает:

• Каковы мои основные пункты?
• Какими тремя способами могут отреагировать мои слушатели?
• Как я буду реагировать на каждый из этих сценариев?

[  4  ]

Замените вину любопытством.

Если члены команды чувствуют, что вы пытаетесь их в чем-то обвинить, вы становитесь их саблезубым тигром. Исследование Джона Готтмана из Вашингтонского университета показывает, что обвинение и критика надежно приводят к эскалации конфликта, что ведет к оборонительной позиции и, в конечном итоге, к отчуждению. Альтернативой обвинению является любопытство. Если вы считаете, что уже знаете, о чем думает другой человек, значит, вы не готовы к разговору. Вместо этого примите обучающий образ мышления, зная, что у вас нет всех фактов. Вот как:

• Сформулируйте проблемное поведение или результат как наблюдение и используйте фактический, нейтральный язык. Например, «За последние два месяца произошло заметное снижение вашего участия во встречах, и прогресс в вашем проекте, похоже, замедляется».
• Вовлеките их в исследование. Например: «Я полагаю, что здесь действуют несколько факторов. Возможно, мы могли бы раскрыть, что они из себя представляют вместе?»
• Спросите решения. Люди, ответственные за создание проблемы, часто владеют ключами к ее решению. Вот почему положительный результат обычно зависит от их вклада и участия. Спросите прямо: «Как вы думаете, что здесь должно произойти?» Или: «Каков был бы ваш идеальный сценарий?» Еще один вопрос, ведущий к решениям: «Как я могу вас поддержать?»

[  5  ]

Запросить отзыв о доставке.

Запрашивание отзывов о том, как вы донесли свое сообщение, обезоруживает вашего оппонента, освещает слепые зоны в навыках общения и моделирует склонность к ошибкам, что повышает доверие к лидерам. Сантагата завершает сложные разговоры следующими вопросами:

• Что сработало и что не сработало в моей доставке?
• Каково было слышать это сообщение?
• Как бы я мог представить это более эффектно?

Например, Сантагата спросил о доставке после того, как дал своему старшему менеджеру жесткий отзыв. Его менеджер ответил: «Это могло быть похоже на удар под дых, но вы представили разумные доказательства, и это заставило меня хотеть услышать больше. Вы также стремились обсудить проблемы, которые у меня были, которые привели к решениям».

[  6  ]

Мера психологической безопасности.

Сантагата периодически спрашивает свою команду, насколько безопасно они себя чувствуют и что может усилить их чувство безопасности.