Отношение между сотрудниками

Продукт

>
Персонал

>
Мысли дня от «Простого бизнеса»

>
Отношение между сотрудниками

«Умей работать в коллективе. Уметь работать в коллективе — это в первую очередь правильно воспринимать критику и не стесняться критиковать ошибки другого», — Зелинский Н. Д. (российский химик-органик)

В современных условиях организация эффективной коллективной работы становится стратегическим преимуществом для каждой компании. Коллективная работа предполагает решение текущих задач общими усилиями. Однако работа в команде не означает подавления индивидуальности и уникальности каждого сотрудника. В команде все ее члены обладают взаимодополняющими умениями и способностями, а поэтому нужны друг другу для достижения результатов. Иногда от коллег потребуется пожертвовать личными амбициями и целями ради успеха реализации глобальный проектов компании.

В коллективной работе присутствует обмен опытом и знаниями, что способствует саморазвитию человека, обучению и повышению личной эффективности. Для того чтобы команда работала, как слаженный механизм, в отношениях между сотрудниками должно присутствовать уважение и поддержка. Без взаимоуважения даже конструктивная критика превратится в придирки, а единство команды нарушится. А ведь из критики одни люди извлекают пользу, а другие ее пресекают в корне и активно конфликтуют с критиками. Критика присуща каждому человеку и грамотный специалист должен знать, что она помогает общему делу. Поэтому он должен сам уметь критиковать и правильно воспринимать критику для успешной коллективной работы в компании.

На основе возможностей системы управления организацией «Простой бизнес» сотрудники любой организации смогут легко организовать эффективную коллективную работу. Система «Простой бизнес» предоставит сотрудникам доступ к необходимой информации и удобный инструментарий для управления проектами, планирования работ и эффективных коммуникаций с клиентами, партнерами, поставщиками, даже если они находятся в разных организациях, городах и странах. Гибкие инструменты для управления проектами системы «Простой бизнес» позволяют назначить участников проекта, определить их роли, а также установить сроки и нормативы для выполнения каждого этапа проекта с учетом потребностей предприятия.

С программным решением для управления проектами «Простой бизнес» организация значительно сократит затраты, усовершенствует эффективность коллективной работы, а также повысит личную эффективность сотрудников. Система «Простой бизнес» — это простота использования, удобство в работе, а также повышение эффективности коллективной работы над проектами в организации. С системой управления проектами «Простой бизнес» Вы можете управлять проектами и персоналом более эффективно.

Отношения в коллективе межличностные и психологические

Почему одни люди любят свою работу, а другие ходят туда с неохотой? Это можно объяснить целым рядом факторов: заинтересованностью индивида в конкретно взятом виде деятельности, уровнем оплаты труда, требованиями к выполнению должностных обязанностей и другими рабочими моментами.

Но существует ещё один немаловажный аспект, который, наверное, в наибольшей мере определяет лояльность или нелюбовь к месту работы, и носит он название «отношения в коллективе».

Приблизительно 70% новичков в первые несколько дней пребывания на рабочем месте сталкиваются с проблемами коммуникативного характера. И в этом нет ничего удивительного.

В хорошо слаженном коллективе всегда существует несколько отдельных групп, состоящих их давно знакомых друг другу людей, которые не всегда спешат принять в свои ряды неизвестного им человека.

Осведомленность с особенностями и характером межличностных отношений в конкретном коллективе поможет избежать многих проблем, связанных с «притиркой» в рабочих рядах.

Межличностные отношения в коллективе

Структура каждого сотрудника в рамках одной организации включает в себя два уровня — первичный и вторичный. Первичный уровень подразумевает собой всех участников, работающих в одной компании.

Сотрудники общаются между собой в соответствии с должностными инструкциями, субъективно оценивают друг друга, обсуждение целей и методов совместной работы практически отсутствует.

На вторичном уровне происходит переоценка сложившегося мнения о конкретном человеке, исходя из его профессиональных и личностных качеств. Начинают выделяться отдельные группировки внутри одного коллектива, появляются лидеры и аутсайдеры.

Разногласия и проблемы обсуждаются на более открытом уровне, намечаются планы касательно улучшения уровня взаимоотношений внутри отдельно взятой группы.

В случае позитивной направленности групповой сплоченности, сотрудники принимают во внимание исключительно лучшие личностные и профессиональные качества конкретно взятого человека, а возникающие проблемы решаются путем мирного компромисса.

Если же сплоченность группы носит негативный характер, то большая часть рабочего времени её участников уходит на выяснение отношений, сплетни и скандалы, интересы производства уходят на второй план.

Конформистская же направленность предполагает заинтересованность участников в результатах производства при полном отсутствии должных отношений внутри группы.

Оценка качества отношений между сотрудниками происходит на примере вторичных групп. И если вам предстоит смена места работы, нужно с первого дня постараться приложить максимум усилий для выстраивания отношений в новом для вас коллективе, потому что в дальнейшем исправить что-либо будет очень непросто.

Как можно быстро и гармонично новичку влиться рабочий коллектив

При знакомстве с новыми сотрудниками старайтесь оставаться самим собой. Наигранность в поведении и неискренность человека видно сразу же, даже невооруженным взглядом.

Полезные советы:

Не спешите казаться очень мягким и уступчивым, готовым прийти на помощь в любую минуту. Роль добродушного и безотказного сотрудника может сыграть против вас.

Проявление защитной реакции в виде неадекватной критики на слова новых сослуживцев или даже агрессии, может быть воспринято как склонность к конфликтам и нежелание идти на контакт.

Не держитесь особняком. Старайтесь поддерживать любую общественную инициативу. В каждом коллективе существуют свои негласные порядки и правила, и пытаться их переделать — не удел новичка.

С первых дней пребывания в новом коллективе проанализируйте, какие типы межличностных отношений в нем превалируют. Не поддавайтесь влиянию сплетников и скандалистов. Старайтесь сразу же среди общего количества сотрудников выделить людей, схожих в сами по интересах и характеру. С ними и поддерживайте наиболее тесные отношения.

Психологические отношения в коллективе

То, с каким настроем человек каждый день идет на работу во многом зависит от психологического климата внутри организации. И чем он благоприятнее, тем выше лояльность сотрудников, тем меньше текучесть кадров.

От чего зависят психологические отношения между сотрудниками?

• Стиль руководства компании. Должен применяться ко всем работникам одинаково, без выделения любимчиков и аутсайдеров;
• Способы мотивации членов группы. Чем больше и разнообразнее мотивация, тем сплоченнее сотрудники и выше производительность труда;
• Оценка труда. Оценка результатов работы конкретного сотрудника должна начинаться с указания его успехов и достижений, затем недостатков и только потом рекомендаций касательно улучшения производительности;
• Выбранного стиля взаимоотношений между сотрудниками.

Сотрудники организации, где царит благоприятный психологический климат, способны решать самые трудоемкие и масштабные задачи, преодолевать даже кризисные ситуации с минимальными затратами.

Социально-психологические отношения в коллективе

Почему в одних рабочих группах люди чувствуют дискомфорт, упадок сил и нежелание предпринимать какие-либо действия, а в других — прилив бодрости, энергии, настрой на позитивный результат?

Возможности для реализации потенциала отдельно взятого сотрудника зависят от условий в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы. Сюда можно отнести температурный режим, уровень освещения, качество обустройства рабочего места и другие санитарно-гигиенические условия.

Огромное значение имеет психологическое состояние группы, а точнее — социально-психологический климат в коллективе.

Каким образом отношения в коллективе могут свидетельствовать о сложившемся благоприятном климате? Главными признаками такой обстановки в организации являются следующие:

• Низкая текучесть кадров;
• Сотрудники часто проводят время вместе в неформальной обстановке;
• Доминирует положительное восприятие труда;
• Отношения базируются на принципах доверия и взаимопомощи.

Работать в идеальном для себя коллективе мечтают многие из нас. Но для воплощения своей мечты в реальность нужно много и усердно работать над собой. Сохраняйте позитивный настрой, оставайтесь самим собой при любых ситуациях и не забывайте про эффект бумеранга.

Профессиональные отношения: некоторые правила делового общения

Кадровым работникам приходится постоянно общаться с большим количеством сотрудников организации, причем далеко не всегда по приятным поводам. Как правильно здороваться? Можно ли обращаться к коллегам на «ты»? Когда указание лучше отдавать в форме приказа, а когда – просьбы? Почему на некоторых сотрудников голос лучше не повышать? На кого критика может не подействовать? На эти и другие вопросы вы найдете ответы в статье нашего автора.

Советы, предложенные в этой статье, помогут кадровику в повседневной работе, при общении с сотрудниками и руководством. Они напрямую связаны с его функциями и с ситуациями, в которых он может оказаться.

Начнем, пожалуй, с вопросов, которые являются ключевыми в формировании делового общения. На их основе выстраивается этика взаимоотношений в коллективе.

Настроение

Результаты труда и служебные взаимоотношения в компании во многом зависят от настроения ее сотрудников и руководства. Как стать обладателем хорошего настроения? Что влияет на наш настрой? Зачастую это обстоятельства, которые складываются каждый день в быту, начиная с самого раннего утра, а также способности каждого управлять собственным настроением.

Ситуация 1

Ирина Чернова, начальник отдела кадрового учета компании «ЛК-Сервис»

Бывает, прибегаю на работу совершенно без настроения. Начинаю ворчать на сотрудников и высказывать свои претензии. Тут же понимаю, что делаю это напрасно. Коллектив работает добросовестно, а существующие проблемы решаются не таким способом. Но уже поздно, настроение у всех испорчено, все мрачные и настрой у сотрудников совсем не тот, чтобы «горы свернуть».

На что следует обратить внимание, начиная рабочий день?

1. Рабочий день всегда начинается с домашней обстановки: как удалось отдохнуть, какие отношения внутри семьи, все ли в порядке у членов семьи и т.д. Как сделать утро добрым, чтобы с хорошим настроением отправиться на работу? Дадим несколько советов:
   • утреннее приветствие, улыбка являются сильными стимуляторами хорошего настроения внутри семьи;

   
   

   • вставать утром лучше с учетом того, чтобы вам хватило времени собраться, выполнить все процедуры и добраться на работу без опозданий;

   
   

   • побаловать себя и своих домашних вкусным завтраком, посмотреть в окно, улыбнуться новом дню.

2. Дорога на работу: транспорт (ожидание, теснота в общественном транспорте, «пробки» на дорогах), плохая погода (слякоть, дождь, гололед, мороз) могут испортить настроение, быть поводом для раздражения. Расскажем, как сохранить хорошее настроение в таких условиях:
   • если вы кого-то толкнули, извинитесь первым, зарождающаяся ссора может быть погашена шуткой, улыбкой;

   
   

   • не забывайте, что ожидание транспорта, поездка – это ваша жизнь в данный момент. Научитесь жить в настоящем, максимально реализуйте каждый момент. Посмотрите вокруг, понаблюдайте, поразмышляйте. Радуйтесь самому обычному – небу, солнцу, дождю, листопаду, птицам, краскам осени и т.д.;

   
   

   • руководите собой. Научитесь управлять своими переживаниями и поведением в любых условиях. Для этого достаточно понять, что восприятие мира зависит от наших представлений о мире, от убеждений и интересов. Мир может стать красочным и наполненным, если изменить эти представления, расширить их. Мы реагируем не на действительность, а на свое видение этой действительности. Сориентируйтесь на результат и способы его достижения, а не на проблемы и трудности, с ними связанные. Не ищите виновных в трудностях, с которыми вы сталкиваетесь.

Вывод: в любых обстоятельствах учитесь управлять своим поведением. Будьте приветливы, вежливы. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение у себя и у тех, кто вас окружает.

Мнение эксперта

Анастасия Тропинская, специалист торгово-промышленной компании «Планета»

Когда на работу приходишь с плохим настроением, начинаешь себя накручивать и раздражаться по каждому поводу. Тут же появляются проблемы, разрастающиеся как «снежный ком». В таких случаях надо просто успокоиться, обратить внимание на то, что нас окружает и радует, изменить свое отношение к тому, что беспокоит. Шаг за шагом добиваться позитивного настроя.

Приветствие

Пожалуй, каждый из нас в своей профессиональной деятельности, а порой и в частной жизни оказывался в неловкой ситуации, связанной с таким простейшим действием, как приветствие.

Ситуация 2

Анна Титова, специалист компании «Домосеть»

Наши рабочие места расположены на разном расстоянии от входа в кабинет. Когда посетители заходят и здороваются, не знаешь, приветствовать их всем или только тем, кто находится ближе. В подобных ситуациях часто возникают сомнения, как правильно поступить.

С детства нас учат здороваться, но многообразие жизненных и профессиональных ситуаций заставляет задуматься над тем, как же правильно здороваться. А вот как:

• независимо от должности, входя в помещение после других, первым приветствуйте присутствующих;
• присутствующие отвечают только тем, кто ближе находится, кому удобно. Отвечать всем в один голос, хором, не следует;
• при встрече с большой группой знакомых не следует всем по очереди жать руку. Однако если остановились и подали руку знакомому, который находится с одним или двумя незнакомыми вам людьми, приветствуйте так же всех, называя себя, как при первом знакомстве;
• первым приветствует начальника подчиненный, но руку для рукопожатия должен предложить начальник. Исключением является ситуация, когда начальник встречается со старшим по возрасту и с женщиной. Старшего по возрасту и женщину, даже если она – его секретарша, начальник приветствует первым. Но и здесь есть исключение: молодая девушка и сама может первой поздороваться со своим начальником.

Вывод: приходя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады вместе начать рабочий день, поддержать и помочь.

Обращение

Какое обращение выбрать в общении с сотрудниками – «ты» или «вы»? Обращение ко всем на «ты» часто ассоциируется с образом простого и доступного человека, «своего» в коллективе.

Ситуация 3

Лариса Пронина, начальник отдела по работе с персоналом компании «Промстройсервис»

Опыта руководящей работы у меня не было, но когда мне предложили должность начальника отдела, я согласилась. Выстроить отношения в новом коллективе в качестве начальника получилось, и отношения с сотрудниками сложились хорошие. Мы примерно одного возраста, и, я думаю, что в обращении к ним можно перейти на «ты».

Надо понимать, что обращение на «ты» нравится далеко не всем, а порой кажется проявлением невоспитанности. Главное, от чего должна зависеть манера общения, – это состояние межличностных отношений в коллективе, должностного положения, возраста, стажа работы и т. п. Обращение друг к другу на «ты» уместно в том случае, если эти отношения доброжелательные или даже дружеские.

Обращение «вы» – это не только проявление культуры общения, но и способ поддержания служебной дистанции. Поэтому если речь идет об обращении начальника к подчиненным, то надо помнить, что одинаковое обращение ко всем на «ты» может привести к снижению требовательности и панибратству. Если начальник обращается к одним сотрудникам на «ты», а к другим на «вы», то возникает впечатление, что у него есть приближенные.

Вывод: обращение между сотрудниками зависит от состояния межличностных отношений. Обращение начальника на «вы» необходимо для поддержания дисциплины и нормальных служебных отношений.

Распоряжения

Распоряжения, как правило, даются в форме приказа или просьбы, но всегда ли они соответствуют ситуации?

Ситуация 4

Софья Воронина, экономист компании «Стройресурс»

В наш отдел пришел новый начальник. Все распоряжения он делает только в форме приказа на повышенных тонах. Это держит весь коллектив в большом напряжении. Такое впечатление, что он считает всех бездельниками. Отношение сотрудников к работе изменилось и стало более безразличным.

Отметим, что приказная форма, порой и с угрозой наказания, возможна и даже необходима, когда мы имеем:

• безответственное отношение сотрудников к своим обязанностям;
• сотрудник – бездельник, не соблюдает трудовую дисциплину;
• существует угроза срыва выполнения важного задания;
• нарушаются правила техники безопасности;
• поручения работнику, которые входят в его прямые обязанности.

Вместе с тем приказная форма не должна стать основной формой распоряжений. Сотрудники постепенно перестанут реагировать на приказной тон – и результативность таких распоряжений снизится. Причем приказы всегда должны быть в вежливой форме.

В повседневном трудовом процессе возникают самые разные ситуации, и бывает трудно удержаться от грубого тона. Но в любых условиях необходимо и можно сохранять деловой тон, что, несомненно, принесет только пользу деятельности компании.

Форма просьбы возможна в следующих случаях:

• распоряжения не входят в круг обязанностей сотрудников;
• ситуация, в которой необходима заинтересованность и отклик каждого сотрудника, создание атмосферы единения всего коллектива;
• доброжелательные межличностные отношения в коллективе;
• сотрудник добросовестный, всегда ответственно подходит к выполнению поручений, делает все в срок.

И не забываем, что форма просьбы воспринимается сотрудниками более позитивно и выполняется охотнее.

Вывод: распоряжения должны иметь вежливую форму. Необходимо сохранять самообладание и помнить, что воспринимаются лучше просьбы, чем приказы.

Поощрения и взыскания

Воздействовать на сотрудников, влиять на их активность можно как поощрениями, так и наказаниями. При этом надо помнить, что поощрения больше влияют на активность, чем наказания.

Ситуация 5

Дарья Суворова, бухгалтер компании «Пеликан»

У нас дружный отдел. Каждый сотрудник ответственно и добросовестно выполняет свою работу. Но руководство в лучшем случае не замечает, как люди работают. Про похвалу, доброе слово и речи нет. А вот угроза наказания существует всегда. Что-то не так – и сразу: «Найти виновного и наказать». При этом все можно скорректировать и исправить в рабочем порядке. Такое положение вещей снижает активность сотрудников.

Стоит сказать, что, делая приоритетными поощрения, не нужно полностью отвергать меры наказания, обязательно соблюдать этические нормы и разумный подход. Нельзя применять одинаковое наказание к разным сотрудникам. Можно выделить группы, внутри которых необходим дифференцированный подход:

• сотрудники разного возраста;
• сотрудники разного пола;
• сотрудники разного темперамента.

Например, сотруднику старшего возраста нужно высказать замечание в вежливой форме, а вот легкомысленному молодому работнику или флегматику можно сделать замечание публично и твердо. При этом флегматику лучше дать время на формирование собственного решения, а не настаивать на немедленном выполнении требования.

Воздействовать на холерика и меланхолика лучше используя беседу, советы, намеки, так как замечания и порицания на виду у сотрудников или резкий директивный тон могут вызвать у холерика конфликтную вспышку, а у меланхолика – обиду, подавленность, неуверенность в себе. Сангвиник легко примет замечания в форме шутки, подначивания, крепкого словца.

«Нарисуем» портреты разных темпераментов с их особенностями, чтобы было легче определить, с обладателем какого темперамента вы сталкиваетесь.

Темперамент принято подразделять на четыре типа. Сангвиник – уравновешенный, реакции быстрые и умеренные. Энергичный, с ровной активностью, легко приспосабливается к новым условиям. Сангвиник быстро осваивает новые профессиональные навыки. Если работа разнообразна, то может долго работать не утомляясь. Интересуется окружающими людьми и обстоятельствами. Подвижный, общительный, имеет разнообразные интересы, легко справляется с трудностями и неудачами. Мимика и движения выразительны, речь быстрая.

Холерик – неуравновешенный, часто несдержан, вспыльчив. Однообразную работу выполняет с трудом, реакции быстрые и сильные. Энергично берется за работу, но быстро остывает, появляется безразличие. Менее пластичный по сравнению с сангвиником. Нетерпеливый и резкий в общении. Мимика и движения энергичные, темп выполнения деятельности быстрый.

Флегматик – уравновешенный. Реакции медленные, спокойные, с большой ровной силой и длительностью. Инертен, не любит смену деятельности, умеет терпеть трудности и проблемы. Хорошо сопротивляется длительным раздражителям, упорный, терпеливый. Избирателен в общении, трудно сходится с людьми. Мимика и жесты сдержаны, невыразительны. Ненаходчивый, речь и движения неторопливы.

Меланхолик – неуравновешенный, сильно переживает разные события при слабой внешней реакции. Реакция замедленная. Чувствителен, раним, боится трудностей, повышенная тревожность. Избегает новой обстановки, людей, смены деятельности. Предпочитает работу, не требующую психического напряжения. Мимика и движения медленные, невыразительные, голос тихий.

Вывод: замечайте успехи сотрудников и чаще поощряйте их. Благодарите, говорите «спасибо». При необходимости обоснованного наказания будьте справедливы и тактичны, учитывайте возраст, пол, темперамент сотрудника.

Критика

Отношение к критике может быть разным, но ее нельзя полностью исключить, так же, как и злоупотреблять ею.

Ситуация 6

Ольга Васильева, специалист по продажам компании «Спецтранс»

Критика в адрес руководства у нас не приветствуется. Начальство не желает слышать о том, что могут быть и другие, не менее разумные подходы в работе, кроме тех, которые заявлены аппаратом управления. А ведь исполнители имеют возможность видеть то, что руководители видеть и знать не могут.

Критику можно разделить на внутреннюю, критику сверху и критику снизу. Каждая имеет свои особенности.

Критика сверху не имеет препятствий. При этом очень важны чувство меры и тактичность. Постоянные придирки, упреки подрывают у работников уверенность в своих силах, веру в справедливость со стороны руководства. При выборе критики сотрудников, по аналогии с поощрениями и взысканиями, необходимо учитывать возраст, пол, темперамент того, кого критикуешь. Об особенностях темперамента речь уже шла. Например, холерики имеют большую возбудимость, чем флегматики. Общеизвестно, что женщины более болезненно относятся к замечаниям, больше переживают из-за критики, чем мужчины.

Критика снизу имеет различные препятствия. В первую очередь – это негативное отношение со стороны руководства к такого рода критике. Однако надо учитывать, что компании сегодня состоят из квалифицированных сотрудников. И большинство из них, если выступают с критикой в адрес руководства, то на самом деле озабочены благополучием и эффективностью работы компании и ее руководства. Руководитель, которому интересны замечания и который учитывает в своей деятельности критику снизу, может повысить эффективность работы компании и свой рейтинг среди сотрудников. При этом у критикующих повысится чувство значимости в структуре компании, возрастет лояльность и уважение к руководству.

Самокритика имеет две стороны: часто люди склонны переоценивать свои способности, хорошо видят свои преимущества и с трудом замечают недостатки и слабые стороны. Излишняя самокритика разрушает внутренний дух, порождает неуверенность в себе. Одобрение меняет нас позитивно, укрепляет внутреннюю силу духа.

Вывод: пользуйтесь критикой осторожно и умело. Не злоупотребляйте, не унижайте достоинства людей критическими придирками, не доводите до перерастания критики в ссору, озлобленность. Не преследуйте за конструктивную, обоснованную критику снизу. Она поможет избежать ошибок и упущений в работе компании, повысит эффективность деятельности компании, укрепит коллективный дух. Не отказывайтесь от самокритики. Она поможет увидеть недостатки и скорректировать их, сделать выводы для дальнейшей работы, но не злоупотребляйте самокритикой. Не занимайтесь «самоедством». Не забывайте хвалить себя, одобрять. Будьте великодушны, добры и терпеливы к себе.

Подхалимство

Ярко выраженные формы угодничества сейчас встречаются редко, а вот малозаметные формы подхалимства наблюдаются довольно часто.

Ситуация 7

Алексей Иванов, инженер компании «Энергопром»

Руководитель нашего отдела и доброжелательный, и приветливый, но, как правило, только когда сотрудники соглашаются с ним, хвалят его проекты. При возражениях со стороны сотрудников и отстаивании ими своих позиций отношение руководителя меняется. Сотрудники начинают «плохо и мало работать», «не хотят выполнять поставленные задачи».

Проявления подхалимства различны: покорность руководству, беспрекословное согласие со всем, что говорит и делает руководитель, восхваление руководителя. Угодничество нравственно разлагает как начальство, так и всю атмосферу в коллективе. Предпосылки для угодничества, как и для других служебных злоупотреблений, создает единовластие.

Вывод: цените самостоятельных, инициативных людей. Отказывайтесь от навязчивых услуг подхалимов. Развивайте общественные органы самоуправления для принятия участия в обсуждении принципиально важных управленческих вопросов. Собрания, заседания, совещания – все это различные коллективные формы управления.

Внимание и отзывчивость

Кадровику часто приходится общаться с сотрудниками по личным и служебным вопросам.

Ситуация 8

Людмила Игнатова, кассир компании «Продсервис»

Я пришла к кадровику с просьбой перенести запланированный очередной отпуск из-за сложившихся семейных обстоятельств. В это время кадровика отвлек телефонный звонок. Окончив разговор, он попросил повторить еще раз суть вопроса. Но вникать в проблему не стал, и в ответ последовало: «Никто вас спрашивать не будет, если других вариантов не будет, то решение будет принято независимо от ваших прихотей и в отпуск пойдете по графику».

Немаловажными являются умение правильно оценивать внутреннее состояние человека, способность сочувствовать и сопереживать, умение успокоить, вселить уверенность, найти нужный стиль общения с каждым.

Вывод: во время разговора с конкретным человеком не отвлекайтесь на другие виды работ и телефонные звонки. Будьте тактичными, внимательными, справедливыми в отношениях с людьми. Постарайтесь их понять и помочь.

Служебный Роман и нужно ли это контролировать [Советы для HR]

Согласно исследованию, проведенному Vault, у 58% сотрудников были романы с коллегами. Учитывая такую распространенность романтических отношений в офисе, работодателям стоит понимать, как управлять отношениями между сотрудниками, чтобы сохранить положительную рабочую среду и эффективность.

В этой статье мы рассмотрим влияние служебных романов на коллектив, возможные проблемы и советы по управлению романтическими отношениями на рабочем месте.

Романы на работе и отношение к ним

Большинство людей тратят огромную часть своего времени на работу и вполне логично, что они заводят близкие отношения именно там. На рабочем месте гораздо больше шансов встретить людей с общими интересами. Тем более многие сотрудники, у которых роман с коллегой, предпочитают в рабочее время сохранять дистанцию.  

В опросе SHRM 2017 года 57% респондентов заявили, что они вступали в романтические отношения на работе, что только подтверждает исследование Valut 2019 года. В других опросах 55% HR-специалистов сказали, что брак является наиболее вероятным исходом служебных романов, с которыми они столкнулись.

Отношение работодателя

То же исследование SHRM показало, что только 42% компаний разработали официальную письменную политику отношений на рабочем месте. Низкий процент организации правил об отношениях на рабочем месте связан с нежеланием компаний брать на себя ответственность за взаимоотношения между коллегами.

По словам Даны Уилки, онлайн-редактора SHRM, периодические опросы SHRM показывают, что 99% работодателей запрещают отношения между руководителями и сотрудниками.

Многие организации запрещают романтические отношения, даже если работники занимают равноценные должности. 33% организаций запрещают романы между сотрудниками, которые подчиняются одному и тому же руководителю, а 12% даже не разрешают встречаться сотрудникам из разных отделов.

Исследование SHRM также показало, что некоторые компании запрещают связи между сотрудниками и клиентами, а 11% запрещают романы между своими сотрудниками и сотрудниками конкурентов.

Отношение сотрудников

Эми Николь Сальваджо, доцент кафедры психологии Университета Талсы, провела исследование, в котором приняло участие почти 200 офисных работников. Результаты показали, что большинство опрошенных не против, если между одинокими коллегами возникнут отношения.

Тем не менее, они возражают против отношений, в которых один или оба сотрудника состоят в браке с кем-то еще, также они неодобрительно отнеслись к роману между начальством и прямыми подчиненными.

Проблемы, связанные с романами на работе

Любовные романы на работе – это всегда риск. Тесное общение сотрудников, занятых одним проектом может привести к ухудшению работы всей команды. Помимо этого, рабочая атмосфера может быть нарушена сплетнями, что только обостряет ситуацию. Несмотря на то что возможные конфликты, как правило, личные, а не профессиональные, они могут повлиять на бизнес.

Зависимые должности

Если в романтических отношениях участвуют лица, занимающие разные должности, как правило, об отношениях необходимо рассказать вышестоящему начальству. Такие отношения потенциально опасны, потому что в них сложно сохранять необходимую рабочую дистанцию.

Для того чтобы обеспечить целостность команды, вышестоящим руководителям, если это возможно, следует перевести одного из сотрудников другой отдел. Если вышестоящий сотрудник не будет непосредственным руководителем человека, с которым встречается, есть шанс избежать многих проблем и конфликтных ситуаций.

Отпуск и выходные

Коллеги, состоящие в отношениях, скорее всего, захотят уйти в отпуск вместе, что, в свою очередь, может оказать сильное давление на команду. Оптимально, когда романтические отношения завязываются между коллегами из разных, не зависящих друг от друга, отделов. Чтобы избежать повышения нагрузки на других членов команды, стоит разделить коллег из пары по разным отделам или командам.

Расставания

Окончание отношений может длительно оказывать негативное влияние не только на бывших партнеров, но и на других коллег. Важно понимать, что возможно ухудшение не только эмоционального состояния сотрудников, но и их профессиональных успехов.

В такой ситуации важно оказать максимальную поддержку обеим сторонам и убедиться, что ситуация не мешает работать другим сотрудникам.

Харассмент

Нежелательное внимание на рабочем месте – сложная проблема для HR-менеджеров. Слова и поступки не всегда интерпретируются одинаково, иногда то, что для одного невинный комментарий, для другого — преследование.

Избежать этого можно только правильно построенной корпоративной культурой и доверительными отношениями между сотрудниками. Не стоит игнорировать жалобы сотрудников, в каждой ситуации следует разобраться. Кто знает, может вы имеете дело с токсичным сотрудником, который мешает работать еще кому-то.

В большинстве случаев работодатели могут смягчить потенциальные негативные последствия отношений на рабочем месте с помощью простых и понятных правил, которые четко доведены до сведения сотрудников. Для работодателей управление служебными романами – это снижение потенциального вреда, которое нельзя игнорировать.

Как избежать проблем

Грань между обеспечением продуктивности и комфортных условий работы для всех, и вмешательством в личную жизнь — очень тонкая. Конечно, отношение к служебным романам у всех компаний свое, кто-то это игнорирует, а кто-то составляет целый свод правил для таких ситуаций.

Специалистам по кадрам важно не только следить за ситуацией в коллективе, но и уметь деликатно влиять на нее, чтобы избежать неприятных последствий для компании.

Разработать политику отношений между коллегами

Вам следует подумать о том, какую рабочую атмосферу вы хотите дать своим сотрудникам. Убедитесь, что все сотрудники осведомлены о правилах, касающихся отношений между коллегами на рабочем месте.

Обратите внимание, что правила, полностью запрещающие любые романтические отношения, часто работают во вред компании. Любая политика, которая считается чрезмерной или навязчивой, с большой вероятностью приведет к тайным отношениям, управлять которыми гораздо сложнее.

Правила разрабатываются для того, чтобы создать этичное и гармоничное рабочее место, а не для того, чтобы контролировать плохое поведение. Вы можете рассмотреть политику, которая запрещает руководителям встречаться с подчиненными. Однако не забудьте аргументировать это и лишний раз повторить почему такие отношения нежелательны для рабочей среды.

Акцентируйте внимание на том, что отношения между коллегами не должны демонстрироваться на рабочем месте. Объясните последствия вызывающего поведения в офисе как для коллег, так и для самих партнеров.

Обеспечить обучение

Следует не только донести информацию о правилах романтических отношений на рабочем месте сотрудникам, но и проводить тренинги или другие занятия для руководителей и менеджеров. Дополнительное обучение поможет менеджерам правильно реагировать на сложные ситуации, например, харассмент или дискриминацию.

Руководителям и отделу кадров нужно уметь тактично влиять на работников, если их поведение выходит за рамки приличий. Особенно важно эффективно и правильно реагировать на жалобы о домогательствах. Своевременная реакция руководства может спасти компанию от судебных разбирательств и ухудшения репутации бренда работодателя.

Рассказать о политике компании относительно харассмента

Для того чтобы избежать неоднозначных ситуаций, следует создать официальные правила, касающиеся сексуальных домогательств. Политика компании в отношении сексуального харассмента должна быть четкой и однозначной. Необходимо предоставить информацию о последствиях такого поведения.

В то же время сотрудники должны понимать, что можно пригласить коллегу на свидание. Они должны знать, где грань между безобидным замечанием и преследованием. Преследование происходит, когда кто-то указывает на отсутствие интереса, а нежелательное внимание продолжается. Большинство организаций просят сотрудников подписать документ, подтверждающий, что они понимают и будут соблюдать политику по отказу от сексуальных домогательств.

Советы HR-менеджерам

Принимать

Люди встречают партнеров на работе каждый день и умному менеджеру стоит принять эту реальность. Работа – хорошее место для встречи с будущим мужем или женой, ведь вы видите этого человека каждый день, знаете, как он работает и каким бывает в стрессовых ситуациях. Руководители и HR-менеджеры не могут помешать сотрудникам строить романтические отношения. Ваша задача сделать так, чтобы они эффективно работали и не мешали работать другим членам команды.

Обсуждать

Политика запретов и молчания не лучшим образом влияет на рабочую среду в коллективе. Не стоит запрещать отношения между сотрудниками вообще или не позволять говорить об этом. Такие рамки не помешают сотрудникам поступать по своему, но могут повлиять на уровень вовлеченности и удовлетворения сотрудников своим рабочим местом.

Не нарушать конфиденциальность

Личные отношения сотрудников, на то и личные, чтобы не обсуждаться всей компанией. Каждый ваш сотрудник имеет право на конфиденциальность. Даже если вы узнали о том, что кто-то встречается, не стоит предавать информацию огласке или давить на сотрудников.

Установить границы

Попросите сотрудников, у которых романтические отношения, придерживаться политики компании касательно служебных романов. Это очевидно, но будет хорошо, если HR при встрече 1:1, сможет деликатно напомнить, что рабочее пространство должно оставаться таким. Не придавайте этому большого значения, но пусть ваши коллеги знают, что лучше ограничить социальные и романтические действия другими местами.

Если у вас роман с коллегой

Если вы сами попали в ситуацию, когда не знаете, как правильно себя вести из-за отношений с коллегой, вот несколько советов:

• Оценить свою готовность к повышенному вниманию

Если вы не любите быть в центре внимания или часто беспокоитесь о том, что думают люди, возможно, лучше личное оставить личным. Если вы решите поделиться этой новостью с другими коллегами, скорее всего, разговоры о ваших отношениях станут одной из тем офисных сплетен.

• Поддерживать баланс

Романтика на рабочем месте может повысить удовлетворенность работой, но она может оказать негативное влияние на производительность, если люди будут отвлекаться из-за смешивания личной и профессиональной жизни.

• Соблюдать служебную политику

Знание политики вашей организации касательно служебных романов, а также прозрачность и ясность в ваших отношениях могут показаться не романтичными, но это поможет избежать многих проблем в будущем.

• Уважать своих коллег

Стоит убедиться, что ваши отношения не мешают другим коллегам. Это касается как эффективности работы, так и публичного проявления чувств. Несмотря на отношения с сотрудником, помните, что на работе всегда следует оставаться профессионалом.

• Не злоупотреблять властью

Стоит быть особенно внимательным, если кто-то из пары является руководителем другого. Обговорите, как вы будете решать рабочие вопросы, чтобы избежать предвзятости и ущемления других сотрудников. Рассмотрите варианты перевода в другой отдел или команду, чтобы избежать отношений между начальством и непосредственным подчиненным.

Подводя итоги: служебный роман должен помогать, а не мешать в работе

Компании в основном сосредотачиваются на наборе лучших специалистов, анализе производительности и повышении вовлеченности. Все это очень важно, но не стоит забывать, что ваши сотрудники — это прежде всего люди. Деликатные и четкие кадровые решения касательно романов на работе помогут создать комфортную и позитивную атмосферу между коллегами и избежать многих проблем, связанных со служебными романами.

Строим отношения в коллективе.Советы для сотрудников

Отношения в коллективе можно условно поделить на три вида.

Формальные,деловые

Все отношения между коллегами подчиняются одному принципу «нас объединяет только работа». В подобном коллективе доминирует нейтральное общение, отсутствует принцип совместного празднования значимых дат. Сотрудники знают друг о друге только основную информацию: возраст, образование, иногда семейное положение. Если возникают конфликты на работе, то они, как правило, связаны с рабочей задачей, с соперничеством по достижению каких-либо целей. Да и эти конфликты в подобном коллективе возникают редко, сплетен практически нет.

Эмоционально-прохладные отношения между сотрудниками имеют следующие достоинства: на работе человек выполняет только работу – его мало волнует взгляд других людей на себя, он не участвует в группировках и выяснении отношений; недовольство работой может возникнуть только на фоне заработной платы и объема труда. 

Подобный стиль взаимодействия более характерен для мужских коллективов и коллективов очень крупных компаний с большим штатом сотрудников.

Неформальные

В коллективе, кроме общения по поводу рабочего процесса, принято общаться на личные темы, рассказывать о своих бедах, проблемах, семейных неурядицах. Для таких коллективов характерно совместное проведение досугового времени, обращение на «ты» вне зависимости от возраста и должности. 

Вместе со степенью близости между сотрудниками пропорционально возрастают личные претензии, конфликты и сплетни. В данном коллективе рабочие задачи плавно перетекают в уровень личных просьб и наоборот. А поскольку личные границы сотрудников в таком коллективе более проницаемы, то и манипулирование сотрудниками вероятнее. Подобный стиль взаимодействия характерен для женских коллективов или для небольших коллективов, расположенных в одном-двух кабинетах (коллективы различных отделов, например). 

Смешанное взаимодействие

В зависимости от ситуации сотрудники таких коллективов прибегают или к деловому стилю общения, или к неформальному. То есть когда-то решают рабочие вопросы в рабочем порядке, а когда-то на уровне личных просьб. Вот это самое «когда-то» и приводит к тому, что сотрудники начинают испытывать тревогу, потому что не понимают, как им себя вести. Поэтому подобные отношения в коллективах являются самыми неудачными. Данный стиль взаимодействия является самым распространенным и во многом зависит от позиции руководителя. 

Попадая в тот или иной коллектив, каждый сотрудник сам для себя выбирает стиль взаимодействия с коллегами: придерживаться ли ему неформального общения, принятого в коллективе, или нейтрально взаимодействовать с другими, опасаясь манипуляций. 

Как выработать комфортный для себя стиль общения?

1. Примите себя таким, какой вы есть. Не пытайтесь подделаться под коллектив: если все свободно рассказывают про свою личную жизнь, а вам этого делать не хочется, то и не нужно идти против своих желаний. Если начинаются активные расспросы относительно вашей жизни, можете сказать, что вы не готовы отвечать на вопросы о семье или отшутиться. 

2. Если вас просят об одолжении выполнить чью-либо работу, в случае вашей готовности сделать это, организуйте процесс передачи дела официально. Если у вас нет возможности выполнить работу – откажите в корректной форме. 

3. Если возникла конфликтная ситуация с кем-либо из коллег, задумайтесь о том, какие интересы у вас и у вашего коллеги пришли в столкновение. Обсудите ситуацию, постарайтесь прийти к сотрудничеству, в котором вы будете решать

общие задачи.

4. Если вас пытаются втянуть в распри, сформировать с вами «дружбу против кого-то», а вы этого не хотите – держите нейтралитет. Не поддерживайте разговоров с обсуждением ваших коллег, меняйте тему или молчите, станьте в этом плане скучным собеседником. 

5. Если вы попали в коллектив с деловым стилем общения, а вам хотелось бы побольше задушевных разговоров, примите ситуацию такой, какая она есть. Не пытайтесь изменить стиль взаимодействия у всех окружающих вас людей. В коллективе было принято деловое общение до вашего появления, редко когда коллектив меняет форму общения ради интересов одного сотрудника. Скорее, они избавляются от «белой вороны». Задумайтесь над тем, чего вам на самом деле не хватает, и восполните это в своей личной жизни, найдите плюсы в деловом общении между коллегами. 

6. Будьте приветливы со своими коллегами, если у вас не задался день или у вас плохое настроение – вашим коллегам знать об этом совсем не обязательно. Если вы будете на своих коллег изливать ваши невзгоды, то будьте готовы к тому, что и на вас когда-нибудь это обрушится. И ситуация в коллективе может стать нестабильной и напряженной. 

7. Учитывайте мнение ваших коллег, прислушивайтесь к ним в решении рабочих вопросов, в этом и есть смысл коллектива – совместная деятельность людей, объединенных общими целями и задачами. Как говорится: «Одна голова хорошо, а две – лучше». Однако помните и о своей ответственности, не стремитесь переложить на коллектив свои дела.

В любом случае в построении комфортных для вас отношений с коллегами вам поможет уважение к людям, умение поставить себя на место партнера по общению, мысли о том, что вас с коллегами объединяет общее дело. И от того, как вы вместе это дело организуете, зависит и ваш личный успех.  

Взаимодействие с коллегами характеристика. Какие бывают отношения в коллективе? Придерживайтесь корпоративных правил

Многие люди большую часть времени в своей жизни проводят на работе, поэтому очень важно иметь хорошие и дружелюбные отношения на работе с коллегами и с начальством. Когда отношения не складываются, то работа превращается в сущий кошмар. Невозможно работать в таких условиях. Как же наладить отношения?

Классификация коллег

Психолог Рик Бринкман предлагает классификацию, в которой разделяет коллег на категории: «Снайпер», «Граната», «Всезнайка», «Танк», «Человек-да». Таких людей он называет невыносимыми.

• «Снайпер» – человек, который не лезет за словом в карман. Думает, что подшучивая над кем-то из коллектива, производит впечатление на остальных.
• «Граната» – человек, взрывающийся, как только дела идут совсем не так, как ему хочется. Чтобы успокоить такого человека, заведите с ним разговор о проблеме. Его энергию можно перенаправить в ее решение.
• «Всезнайка» уверен, что его ценят за познания во всех сферах работы. Обычно такие люди знают немало, поэтому лучше к ним прислушиваться. Но ни в коем случае нельзя им перечить, а то наживете злейшего врага.
• «Танк» – конфликтный человек, который отличается вызывающим поведением.
• «Человек-да» постоянно на все соглашается. Однако такие люди забывают, что не в состоянии выполнить все, что наобещали. В конце концов, у них не хватает времени на собственную работу, и они начинают возмущаться окружающими.

К этой классификации можно добавить людей, которые:

• Тревожные. Такие люди паникеры. Их мнительность портит настроение не только им самим, но и всем людям в коллективе.
• Беспомощные. Они любое легкое дело превращают в бедлам. Постоянно отвлекают коллег от работы вопросом: «А как мне это сделать?»
• Ноющие. Такие люди постоянно на что-нибудь жалуются. В конце концов, коллеги принимают лучше решение: не общаться с такими людьми.

К каждому можно найти подход. Не стоит агрессивно реагировать на невыносимых людей. Это никак не поможет, а только усугубит отношения между вами.

10 правил поведения в коллективе

1. Старайтесь быть более позитивными. Благодаря этому взаимоотношения будут более легкими и простыми.
2. Обращайтесь за помощью по работе и интересуйтесь профессиональной деятельностью коллег.
3. Чтобы отношения на работе с коллегами были хорошие, стоит интересовать их жизнь, но здесь главное не переборщить. Не нужно быть навязчивыми.
4. Старайтесь помогать, но делайте это бескорыстно. Таким людям больше доверяют.
5. Не стоит врать коллегам при общении. Честность и прямота обеспечивают доверие и уважение в любых отношениях.
6. Относитесь к окружающим доброжелательно. Будьте открыты к общению.
7. Помните, что всем нравиться невозможно, поэтому не стоит подстраиваться под каждого. Добросовестно выполняйте свою работу, и ваши коллеги это точно заметят.
8. Постарайтесь поступать так, чтобы каждый человек из коллектива знал, что на вас можно положиться в решении любой проблемы.
9. Найдите общие темы для разговора. Не обязательно вести беседу только на профессиональные темы.
10. Уважайте каждого сослуживца. Будьте к ним внимательны, и они проникнутся уважением.

Главное правило – будьте самим собой. Не нужно строить из себя человека, которым вы не являетесь. Окружающие быстро поймут, что это всего лишь маска, что наоборот испортит к вам отношение.

Как вести себя с коллегами, которые не нравятся?

Сначала ответьте себе на вопрос: «Устраивает ли меня работа?» Вполне возможно, что вы недовольны именно ей и перемещаете весь свой негатив на окружающих. В таком случае вам ничего не стоит устроиться на другую работу. Работа это совсем не то, что нельзя поменять. Как раз наоборот, вы не обязаны заниматься профессиональной деятельностью на одном месте. Если место работы вас не устраивает, то смело ищите другое.

В другом же случае попробуйте вести себя так, если бы эти люди вам нравились. В любом случае не стоит им грубить или хамить. Не нужно портить отношения на работе с коллегами, потому что это может помешать и вашей деятельности. Сами же потом будете жалеть. Относитесь к ним дружелюбно, даже если они вам не нравятся.

Как строить отношения с коллегами?

Важно считаться с мнением коллектива, ведь вы его часть. Конечно, у вас может быть свое мнение в решении какого-либо вопроса, но вы должны прислушиваться и к членам коллектива. Старайтесь быть дружелюбным и приветливым, а вот лесть и сарказм лучше исключить совсем. Не будьте «человеком-да», не взваливайте всю чужую работу на свои плечи. Помните, что у вас есть и своя работа, а в сутках всего 24 часа. Иногда можно сказать «нет», но делать это нужно деликатно и вежливо. Агрессия вам точно не помощник. Не обращайте на сплетников внимания. Вы не обязаны нравиться всем, а также не обязаны общаться с теми, кому вы не нравитесь. Общайтесь с теми, кто вас ценит.

Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

1. общая цель, которая объединяет всех членов компании}
2. оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов}
3. должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива}
4. очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи}
5. коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

• Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
• Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
• Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

• Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
• Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
• Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
• Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
• Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

1. лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных}
2. функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм}
3. как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации}
4. в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

• мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений}
• организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой}
• штабной работник – обработка и составление необходимой документации}
• кадровик – ответственный за подбор персонала}
• воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников}
• снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала}
• общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями}
• инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы}
• контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе}
• дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

1. Достижение командной цели.
2. Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

• Корпоративная культура

1

-1

Характеристика – официальный документ, выдаваемый организацией сотруднику в различных ситуациях. И хотя законодательство в сфере труда и трудовых отношений не требует обязательного представления работником характеристики, многие организации не пренебрегают этим документом, если работник представляет характеристику, например при приеме на работу, а в некоторых случаях организации могут обратиться с официальным запросом на прежнее место работы о представлении характеристики на работника. Составляет характеристику, как правило, руководитель структурного подразделения, в котором работает (работал) работник. Составляя характеристику, руководитель подразделения должен продемонстрировать индивидуальный поход, показать, что он хорошо знает работника, объективно оценивает его деловые и личные качества. Именно потому, что характеристика должна быть объективной, в каких-то случаях она может содержать не очень лестные оценки качеств работника. Главное при этом сохранять сдержанность, корректность, не допускать обидных для работника выражений и несправедливых оценок.

Как правило, в характеристике приводится оценка работника как специалиста, оценка его профессиональной деятельности работника, деловых и личных качеств.

В тексте характеристики можно условно выделить несколько частей:

заголовочная часть;

анкетные данные о работнике;

данные о трудовой деятельности работника;

оценка деловых и личных качеств работника;

заключительная часть.

1. В первой – заголовочной
– части указывают название документа (ХАРАКТЕРИСТИКА), должность, занимаемую работником (включая название организации), фамилию, имя, отчество работника (полностью).

2. Во второй части
– анкетных данных – указывают фамилию, инициалы работника (имя и отчество полностью уже можно не повторять), год рождения, образование (при этом указывается, какие учебные заведения, где и когда окончил работник), специальность (профессию), ученую степень и звание (если они имеются). Как правило, эта часть характеристики оформляется как первый абзац текста.

3. В третьей части
– данных о трудовой деятельности работника – содержится характеристика трудовой деятельности работника. Обычно в этой части указывается, с какого года и в какой должности начал свою трудовую деятельность работник в данной организации (допускается указывать, в каких организациях и на каких должностях работник работал до поступления в данную организацию), указывается, на какие должности и в какие подразделения переводился работник, то есть дается краткая информация о его карьерном росте. В этой же части содержится характеристика результатов трудовой деятельности работника: перечисляются наиболее значимые результаты его работы (какими работами руководил или в каких работах принимал участие, какие работы выполнил самостоятельно). Здесь же могут даваться сведения о повышении квалификации, получении дополнительного образования, второй профессии, переквалификации и др.

4. В четвертой части
дается оценка деловых (профессиональных) и личных качеств работника. Показатели, по которым проводится такая оценка, могут быть самыми разнообразными. Особое значение в характеристике имеет оценка профессиональной компетентности работника, его деловых качеств, работоспособности, психологических и этических качеств.

Оценивая профессиональную компетентность работника, следует обратить внимание на наличие у него опыта, уровень его профессиональных знаний, знание законодательных и иных нормативных правовых документов, эрудицию, наличие интереса к зарубежному опыту, способность к самообразованию, знание собственных прав и обязанностей и др.

Деловые качества работника проявляются в его способности устанавливать и поддерживать деловые отношения с коллегами, руководством, сотрудниками других компаний; в способности осуществлять руководящие функции или вести аналитическую работу, заниматься планированием работы, осуществлять контроль за выполнением работ и др.

Работоспособность работника оценивается по тому, насколько активен он при выполнении порученных обязанностей, по умению организовывать трудовой процесс и выполнять работу качественно и в установленные сроки, по поведению в сложных ситуациях, по способности брать на себя ответственность за результаты работы, по эффективности принимаемых решений или результатов работы.

Личные качества работника проявляются в его взаимоотношениях с коллегами (доброжелательность, коммуникабельность), в уровне общей культуры работника, его психологических качествах.

Оценивая качества работника, очень важно правильно расставить акценты, по возможности точно определить уровень знаний и навыков работника. Естественно, что в одном случае уровень знаний, опыта, навыков можно оценить как «очень хороший» или «высокий» (например, имеет большой опыт, имеет высокий уровень знаний, обладает глубокими знаниями), в другом случае как «достаточный» (например, имеет достаточный опыт, имеет достаточные знания), в третьем случае как «не очень достаточный», «небольшой» (например, недостаточно хорошо знаком с вопросами…, имеет недостаточно глубокие знания…), в четвертом случае как «отсутствие знаний, опыта, навыков и т.д. (например, не имеет опыта в области…, не обладает навыками… и др.).

В этой же четвертой части характеристики дается информация о формах поощрения работника, имеющихся у него наградах или взысканиях (например, по итогам работы в 2005 г. награжден ценным подарком).

5. В заключительной части
характеристики указывается цель составления характеристики (характеристика составлена для представления в…).

Текст характеристики излагается от 3-го лица настоящего или прошедшего времени (окончил, работал, выполняет, имеет). Оформляется характеристика на стандартных листах бумаги формата А4, подписывается, как правило, несколькими лицами, например руководителем (или заместителем) организации и руководителем службы персонала (или руководителем подразделения, в котором работает работник). Характеристика может подписываться и одним лицом – руководителем организации, в этом случае необходимо, чтобы на экземпляре характеристики, остающемся в организации, были визы руководителя подразделения, в котором работает сотрудник, и руководителя службы персонала. Подписи удостоверяются печатью организации. Дата выдачи характеристики проставляется внизу, под подписями слева. Характеристика составляется в двух экземплярах: один для передачи (отправки) по назначению, второй (копия) остается в организации.

Образец характеристики.

ХАРАКТЕРИСТИКА

на старшего аудитора отдела аудита ООО «Практика»

Соколова Михаила Васильевича

Соколов М.В. 1976 года рождения, образование высшее, в 1998 г. окончил финансовый факультет Московской финансово-юридической академии по специальности «бухгалтерский учет и аудит». С 1998 по 2000 гг. Соколов М.В. проходил службу в рядах Вооруженных Сил Российской Федерации.

Соколов М.В. работает в ООО «Практика» с января 2002 г. Сначала он занимал должность аудитора отдела аудита, а с 2004 г. работает в должности старшего аудитора того же отдела. До поступления в ООО «Практика» Соколов М.В. в течение двух лет работал в ЗАО «Знак качества» в должности помощника аудитора. За время работы в ООО «Практика» Соколов М.В. в составе группы специалистов участвовал в аудиторских проверках ряда компаний. В настоящее время он является руководителем группы, оказывающей консалтинго-аудиторские услуги компании ЗАО «Роста».

В 2005 г. Соколов М.В. окончил с отличием курсы повышения квалификации Российской академии госслужбы при Президенте Российской Федерации.

Соколов М.В. придерживается норм поведения, принятых в компании. В общении с коллегами дружелюбен и приветлив, с партнерами и клиентами фирмы – обходителен и вежлив, в затруднительных ситуациях всегда нацелен на нахождение компромиссных решений, к решению задач подходит творчески. Внимателен к людям, тактичен. Имеет навыки делового общения. Трудолюбив, обладает высокой работоспособностью. Обладает деловыми качествами: добросовестным отношением к работе, стремлением к повышению квалификации и профессиональному росту, аналитическим мышлением. Претензий и замечаний к работе сотрудника не было.

Характеристика составлена для представления по месту требования.

Начальник Производственного отдела Сидоров Б.Г.

Вы на работе из кожи вон лезете, хотите показать собственную значимость. Но к вашему мнению никто не прислушивается. Отношения в коллективе оставляют желать лучшего? Может, вы делаете что-то не так?

Речь идет о так называемом синдроме «офисной пешки». Почему некоторые люди никакими особыми талантами не отличаются, а имеют авторитет в коллективе? А с другими — наоборот: вроде все нормально с человеком, но никто не воспринимает его всерьёз. Его никогда не повышают, в отпуск он ходит в ноябре, а вместо денежных премий получает только благодарственные грамоты. Итак, почему же коллеги не видят в вас полноправного члена команды, и как исправить положение?

Секрет в том, что человек, который , имеет массу преимуществ. Ко всему прочему, умение быть обаятельным и коммуникабельным раскрывает перед нами все двери. Но это еще не все.

1. Не занимайтесь «болтологией».

Цените свои слова. Если нечего сказать, то лучше промолчать, а не распространяться ни о чем. Учитесь говорить по существу. А также говорить, когда это уместно.

2. Контролируйте свои позы и жесты.

Не старайтесь казаться ниже ростом: вы подсознательно принижаете себя и заставляете почувствовать это других. Если вы женщина, надевайте обувь на высоком каблуке. Кстати, в психологии существует утверждение, что человек, который выше ростом, априори чувствует легкое превосходство. Однако не вытягивайтесь по стойке смирно перед начальством. Более того, наверняка вам приходилось наблюдать такую картину, когда подчиненный, разговаривая с боссом по телефону (!), вставал со стула и вытягивался в струнку.

3. Не демонстрируйте сиюминутную готовность выполнить поставленную задачу.

Тем более, если это задача коллективная. Показной энтузиазм — не показатель профессионализма. Зато вас могут заподозрить в . Более того, коллеги могут ополчиться против вас, и про хорошие отношения в коллективе можно будет забыть.

Если даже у вас на работе не заведен дресс-код, не надо приходить в офис в футболке с Микки, с идиотскими значками или фиолетовыми волосами. Старую поговорку «встречают по одежке, а провожают по уму» никто не отменял. Так вас никогда в жизни не повысят. Даже если вы не карьерист, согласитесь, 50-летний курьер вызывает смешанные чувства.

5. Работайте над своей дикцией.

Отношения в коллективе складываются и из ваших личных качеств. Красивая речь — одно из них. Если принимаете участие в беседе (не важно, с кем), не «глотайте» слова, будто за вами кто-то гонится, и не молчите, как пень. К тому же, не говорите слишком тихо. Это прерогатива больших начальников, к которым все трепетно прислушиваются. В вашем же случае «напрягаться» никто не станет.

6. Не трепещите перед начальством.

Часто эта задача бывает очень трудной. Но уж если вы научитесь вести себя свободно и с достоинством в обществе босса, то все остальные почувствуют к вам уважение. Вот увидите!

7. Повышайте свою компетенцию.

На самом деле, отношения в коллективе – это одно, а профессиональные навыки и качества говорят сами за себя. Вы должны .

8. Воспринимайте людей такими, какие они есть.

Никого не осуждайте и не критикуйте. Акцентируйте внимание на их положительных качествах. Находите хорошее даже в трудных людях. К тому же, жизнь коллектива — это маленький мир, в котором действуют свои законы.

9. Не сплетничайте.

Это ведет к потере всеобщего уважения. Плюс вам перестанут доверять. Если вам доверили секрет, ни в коем случае никому его не раскрывайте. Если такая ситуация произошла, не надо делать вид, что вы тут не при чем и мяться у стены. Ведите себя максимально достойно.

10. Умейте вести конструктивный диалог.

В споре старайтесь не переходить на личности и не терять самообладания. В противном случае придется пожалеть о содеянном (или сказанном). Оперируйте фактами и приводите убедительные аргументы. Иначе говоря, покажите себя с лучшей стороны.

Гармоничные взаимоотношения в коллективе — одно из главных преимуществ любой рабочей среды.Это основа основ.К ним должно стремиться любое разумное и современно руководство.Существует несколько классификаций типов взаимоотношений в коллективе. Например, их подразделяют на формальные отношения и теплую компанию, а также коллектив, не имеющий строгих правил.

Плюсы и минусы таких взаимоотношений

При формальных отношениях все в коллективе четко знают свои обязанности и приходят на работу работать, а не проводить время. Такие коллективы считаются более работоспособными и наличие таких отношений больше характерно для мужского коллектива.
Иногда это может быть и смешанный коллектив, но, если человеку не хватает теплоты и общения, то человеку может быть тяжело в нем работать.
Дружеская компания кажется более сплоченной за счет совместных посиделок и дружеских отношений, однако имеет свои минусы.

Она отвлекает от работы и человек слишком раскрывается перед коллегами, порой демонстрируя свои слабые стороны. Если этим хотят воспользоваться, то такие отношения оборачиваются для него очень печально.Существуют некоторые типы организаций, где не принят ни один из выше перечисленных способов, поэтому каждое взаимоотношение с сотрудниками становится некоторым испытанием для вновь прибывшего. Там могут завязаться и дружеские отношения, и его могут просто игнорировать, считая все формальностью.

Зачастую в таком коллективе кто-то может считать, что коллега обязан решать его личные проблемы, поэтому не каждый справится с такой нагрузкой, где помимо рабочих задач на него будет падать и психологическая составляющая.

Пять типов управления командой

Кроме этого сам тип руководства компанией часто подразделяют на пять составляющих, где начальник не вмешивается в управление коллективом, много делает сам и не делегирует свои функции.

1. Он нацелен сохранить свою должность и больше ничего. Не удивительно, что коллектив его недолюбливает, ведь заботы о себе он не чувствует.Часто страдает в таком случае и производство, ведь руководитель просто физически не может знать все, а так как к помощи других он не прибегает, то и топчется практически на месте.
2. Второй тип руководства практически панибратство. В такой компании руководитель заботится о каждом, задает удобный темп работы, но результаты его также не особо волнуют, ведь забота о людях их порой невольно расхолаживает, и они садятся на шею. Также могут появляться любимчики, что тоже ведет к снижению результатов, так как с них спрос меньше.
3. Руководитель, ставящий задачи, но не интересующийся человеческим фактором также не очень хорош в компаниях, так как люди просто работают в них на износ. Задача может быть поставлена сотруднику, не имеющему достаточной компетентности с ней разобраться.
   Еще, такой командный стиль выдерживает не каждый, так как приказы обычно не обсуждаются, и инакомыслящих ждет увольнение.
   Если руководитель имеет золотую середину в руководстве и психологическом подходе, то он добивается от команды прекрасных результатов, так как он не требует невозможного, но и не дает спуску в решении задач. Это удобно в тех структурах, где коллектив небольшой, и разновозрастной.
4. Однако, лучше всего себя зарекомендовала работа в команде. Так как руководитель учитывает интересы компании и в тоже время объединяет коллектив во всех уровнях. Не каждый способен объединить людей с разными интересами и характерами в одну команду, однако у особо одаренных и харизматичных личностей это получается. Естественно такой руководитель должен сам быть образцом самоотверженности и компетентности, чтобы сотрудники тянулись за ним.
5. Руководитель дает сотруднику уверенность в себе, позволяет ему получить больше управленческих функций, растит из него профессионала. Доверие со стороны руководителя и сокращение опеки позволяет сформировать дополнительные руководящие кадры компании, которые могут самостоятельно справиться с любыми задачами компании.

Формы руководства

Итак, рассмотрев несколько типов руководителей, можно придти к выводу, что существует две формы руководства
:

1. Высокий профессионализм (приказ, внушение, участие, делегирование, доверие)
2. Низкий профессионализм (инструктаж, руководство, малое доверие, контроль)

Если сотрудник готов взять на себя ответственность к самостоятельному выполнению задачи, то внушение ему уже не понадобится, там руководитель просто принимает участие в его работе и в дальнейшем делегирует свои полномочия. Получив такого сотрудника в свою компанию, или вырастив его самостоятельно, руководитель может гордиться тем, что он нашел себе отличного помощника, а может и замену в будущем. В данном случае эмоциональная поддержка сотрудника уже не нужна, и он самостоятельно принимает любые решения в зависимости от ситуации.

Когда руководитель может быть неправ, и к чему это приводит

• Если он наказал другого сотрудника, а не того, кто совершил ошибку, коллектив или наказанный могут не понять и не принять такой стиль руководства
• Если решение было принято без сотрудника, которому поручали выполнить работу
• Разборки в присутствии третьих лиц или «за глаза»
• Вместо того, чтобы признать свою ошибку руководитель ищет виновного среди подчиненных
• Исполнитель не владеет важной информацией для качественного выполнения работы
• Профпригодный сотрудник засиделся на месте и не продвигается по службе в компании
• Жалобы начальника на своих работников своему вышестоящему руководству
• Поощрения достаются не тому работнику, кто сделал всю работу
• Любимчики и отверженные в коллективе, разный уровень спроса с команды

Все эти ошибки руководителя говорят о том, что он не компетентен в своей работе и профессионально не готов руководить людьми. Это не является критическим, но, тем не менее, влияет на результаты команды в целом и взаимоотношения внутри коллектива. Такого начальника не любят, часто не слушаются и тем более не уважают. Если есть возможность уйти из такого коллектива, сотрудник это делает с удовольствием. При выборе такого начальника на должность нужно понимать, что сплоченности команды в таком коллективе не достичь.

Взаимоотношения в коллективе зависят от воспитания людей, их возрастных категорий и общечеловеческих ценностей. Чем более воспитан человек, тем лучше у него отношения в коллективе. Он знает, где промолчать, а где ответить, и естественно не забывает о выполнении своих задач, оставляя выяснение личных качеств каждого за пределами своего офиса.

При желании можно сформировать любой тип коллектива, определив наиболее важную цель его личностей внутри, но не нужно забывать, что самый продуктивный из них коллектив команда.Если начальник заинтересован в продвижении своего дела и получении высоких результатов, то он должен делегировать свои полномочия наиболее подготовленным членам команды, в тоже время оставляя себе роль контролера и координатора действий.

Управление отношениями в трудовом коллективе организации

Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

1. общая цель, которая объединяет всех членов компании}
2. оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов}
3. должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива}
4. очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи}
5. коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

• Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
• Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
• Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

• Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
• Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
• Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
• Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
• Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

1. лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных}
2. функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм}
3. как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации}
4. в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

• мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений}
• организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой}
• штабной работник – обработка и составление необходимой документации}
• кадровик – ответственный за подбор персонала}
• воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников}
• снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала}
• общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями}
• инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы}
• контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе}
• дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

1. Достижение командной цели.
2. Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

7 типов рабочих отношений

Теперь, когда мы рассмотрели важность деловых отношений, давайте поговорим о типах рабочих отношений. Понимание различных типов рабочих отношений может помочь вам определить роль, которую играют ваши существующие отношения, и какие из них вам может не хватать.

Прежде всего, не все рабочие отношения одинаковы — одни помогут продвинуть вашу карьеру, другие помогут сохранить рассудок, а некоторые могут даже нанести вред.Чем больше вы сможете построить прочные, значимые отношения, тем больше у вас шансов не только добиться успеха, но и будет больше удовлетворять ваша карьера.

Во-вторых, есть два типа рабочих отношений: профессиональные и личные. Профессиональные отношения нужны исключительно для выполнения вашей работы. Они помогают вам продвигаться по карьерной лестнице и не существовали бы, если бы не ваша работа. Личные отношения на работе — это те отношения, которые у вас складываются на рабочем месте по социальным причинам. Они не влияют на вашу работу, кроме как повышают удовлетворенность работой (до 96 процентов!) И сохраняют ваше рассудок.

Эти различные типы рабочих отношений не исключают друг друга — некоторые люди попадают как в профессиональные, так и в личные категории. Это действительно важные отношения, которые делают работу увлекательной и продуктивной.

С таким пониманием давайте узнаем о 7 типах рабочих отношений (в порядке близости, от низшего к высшему):

1) Сотрудники

Тип: N / A
Описание: Отношения с коллегами не являются ни профессиональными, ни личными, а лишь косвенными.Они знакомы по вашей компании, но, помимо работы в одной и той же организации, вы очень мало с ними взаимодействуете.
Роль: Коллеги играют небольшую роль в профессиональном или личном плане, но играют важную роль, поскольку они часто являются объединением людей, с которыми будут устанавливаться другие, более значимые отношения.

2) Члены команды

Тип: Professional
Описание: Члены команды — это ваши коллеги, которые работают в одной команде с вами.Это может быть команда, с которой вы работаете ежедневно, комитет, к которому вы присоединились, или группа, работающая вместе над одним делом.
Роль: Члены команды важны, потому что это люди, с которыми вы действительно выполняете работу. Вместе вы планируете, проектируете, разрабатываете, выполняете и отслеживаете работу, связанную с вашей ролью. Чем лучше ваши отношения с командой, тем легче будет выполнить эту работу.

3) Друзья по работе

Тип: Персональный
Описание: Рабочие Друзья — это люди, с которыми вы общаетесь на работе: вы сидите рядом с ними на собраниях, вместе ходите на обед, разговариваете с ними на рабочих мероприятиях и в счастливые часы, и, возможно, даже время от времени видеть их вне работы.
Роль: Работа Друзья удовлетворяют наши социальные потребности и удерживают нас в здравом уме от повседневной рутины. Скорее всего, вы бы не стали с ними друзьями, если бы не ваша совместная работа в одной компании, но они служат нашей системой поддержки в рабочее время.

4) Менеджер / Прямой отчет

Тип: Professional
Описание: Ваш менеджер — это тот, кто поручает вам работу, помогает вам добиться успеха и в конечном итоге влияет на работу, которую вы выполняете (и не делаете).Ваши прямые подчиненные — это те, кто подчиняется вам (вы являетесь их менеджером ). Они также определяют, добьетесь ли вы успеха.
Роль: Отношения между вами и вашим менеджером жизненно важны, потому что они часто играют важную роль в определении вашего рейтинга, заработной платы и рабочего плана. Они также являются важным фактором вашего удовлетворения на рабочем месте (как говорится, вы не уходите из компании, вы уходите от своего менеджера). Для ваших прямых подчиненных вы выполняете эти функции, в то время как они служат способом достичь большего с вашей организацией, не выполняя всю работу.

5) Офис Супруга

Тип: Personal
Описание: Ваш офисный супруг — это человек, с которым вы проводите значительное количество времени; они — ваш помощник для высказывания и советов, и, вероятно, в то или иное время о вас двоих ходили слухи (даже если это платонический характер).
Роль: Роль офисного супруга — служить вам «лучшим другом на рабочем месте» или другом, когда у вас возникают затруднения на работе.Они удерживают вас от прыжка с уступа, являются человеком, которому вы доверяете делиться своими эмоциями и разочарованиями, и знают вас лучше всех из ваших рабочих отношений.

6) Наставник / Ученик

Тип: Профессиональный
Описание: Наставник / Ученик — это высшие профессиональные отношения, которые у вас могут быть. Это похоже на интимную близость с офисным супругом, но служит вам профессионально. Ваш наставник — это человек, к которому вы обращаетесь за профориентацией и помощью в самых сложных проблемах.Ваш подопечный приходит к вам за советом.
Роль: Ваш наставник помогает вам ориентироваться в вашей работе. Они помогают вам обдумать самые сложные проблемы, дают представление о том, как вести себя в самых сложных отношениях, и в целом направляют вас к успеху. Вы служите той же цели для своих подопечных, в то время как они поддерживают вас и поддерживают связь с пульсом организации.

7) Друзья жизни

Тип: Личные
Описание: Самые близкие рабочие отношения, которые у вас могут быть, — это отношения, которые вы даже не считаете специфическими для работы — отношения друга IRL (в реальной жизни).Они будут вашими друзьями, даже если вы больше не будете работать в компании.
Роль: Это друзья, которые выполняют ту же роль, что и ваши обычные социальные друзья, потому что они такие. Вы вместе веселитесь, вместе смеетесь, вместе плачете и, возможно, вместе вступаете в романтические отношения. Это не друзья, которых вы знаете на работе, это друзья, с которыми вам довелось работать.

7 типов рабочих отношений

Очевидно, что реальный мир не так структурирован, как то, что изображено с этими различиями во взаимоотношениях.Некоторые люди делятся на несколько категорий (менеджер и наставник), а некоторые стирают границы между двумя или тремя из них. Однако понимание основных типов рабочих отношений может помочь вам определить цель отношений и то, как лучше всего использовать их для достижения успеха не только на работе, но и в жизни.

9 советов по построению здоровых рабочих отношений с сотрудниками

Здоровые рабочие отношения с сотрудниками создают благоприятную рабочую среду и помогают расти организации.Об отношениях между начальником и сотрудником говорится не так много. Как и любые другие отношения, они также имеют множество длин волн и нуждаются в правильном течении для поддержания и развития.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что 58 процентов людей доверяют незнакомцам больше, чем своему начальнику.

Что заставляет так говорить такое большое количество сотрудников? Ответ, вероятно, заключается в отношениях между начальником и сотрудниками.

Нетрудно понять, как здоровые отношения с сотрудниками могут способствовать развитию вашего бизнеса и созданию веселой атмосферы в вашем офисе.

Хорошие отношения — это больше взаимное восхищение и понимание. Однако это процесс, требующий искренних усилий, времени и сочувствия.

Вот девять основных советов, которые помогут вам построить здоровые рабочие отношения с сотрудниками

1. Bond Of Trust

Самая важная часть отношений между начальником и сотрудником — это доверие. Всегда будьте честны со своими сотрудниками и никогда не искажайте слова. Всегда говорю правду.

Будьте более прозрачными, обращаясь к своим сотрудникам.И никогда не сплетничайте о своих сотрудниках и не делитесь их личной информацией с другими. Доверие — это строительный блок, который делает ваши отношения с сотрудниками устойчивыми. Так что укрепление доверия даст вам отличные результаты.

Соедините отношения с доверием, чтобы поддерживать их.

2. Объединить разрыв с коммуникацией

Коммуникация — один из важнейших ключевых аспектов взаимоотношений между начальником и сотрудником.

Открытое и честное общение позволяет понять настроения и потребности сотрудников.Рабочее место не должно ограничиваться только электронной почтой. Еженедельные встречи и выслушивание сотрудников помогут вам добиться большей лояльности сотрудников. Хорошее общение заполняет пробел между неловкостью и другими человеческими сложностями.

Связано: 10 секретов сильных коммуникативных навыков на рабочем месте

3. Цени своих сотрудников

Представьте, что вы работаете в компании и упорно работаете, чтобы уложиться в цели и в сроки. Работа может сделать вас всех истощенными и истощенными.Простой жест или благодарность могут поднять вам настроение и сохранить мотивацию.

Дайте вашим сотрудникам должную оценку, в которой они нуждаются. Они работают на вас и посвящают много времени и усилий росту вашей компании. Похлопайте их по спине, дайте им почувствовать себя особенными и дайте им понять, насколько вы цените их работу. Делайте это честно, а не просто ради этого.

Хотя для того, чтобы оценить их превосходную работу, потребуется совсем немного времени, для них это может принести совершенно новую мотивацию и заинтересованность в их работе.

Связано: 50 лучших слов благодарности для сотрудников

4. Будьте дружелюбны к своим сотрудникам

Существует тонкая грань между дружелюбием со своими сотрудниками и установлением личных связей. Очень важно признавать их и разделять дружелюбие. Вы не можете стать более личным и поделиться с ними своими планами на выходные или своими проблемами.

5. Уважайте своих сотрудников

Уважайте своих сотрудников и их мнение. Никогда не заставляйте своих сотрудников чувствовать, что ими пренебрегают.Пожалуйста, не будьте резкими, если вы с ними не согласны. Уважайте их вклад и постарайтесь объяснить свою точку зрения с немного большим сочувствием.

6. Автономия агрегата

Дайте вашим сотрудникам свободу на рабочем месте. Никто не оценит вас, если вы не предоставите своим сотрудникам достаточно места для выполнения их задач. Автономность на рабочем месте повышает удовлетворенность работой и ваши отношения с сотрудниками.

7. Проявляйте ценность, проявляйте сочувствие

Цени своих сотрудников.Если вы сделаете это честно, ваши отношения автоматически перейдут на другой уровень. Если кто-то из ваших сотрудников сталкивается с проблемами и им трудно с ними справиться, протяните им руку помощи. Поддержка их в кризисных ситуациях может творить чудеса в ваших отношениях.

8. Взаимодействие один на один

Сделайте немного лишнего, чтобы поговорить со своими сотрудниками и пообщаться с ними один на один, когда это необходимо. Это создаст чувство поддержки для ваших сотрудников.

Спросите своих сотрудников, довольны ли они порученной им работой.Найдут ли они достаточную поддержку со стороны членов своей команды? Заинтересованы ли они в изучении других процессов? Или любые предложения по текущему способу работы.

Подобные вопросы поднимут у ваших сотрудников моральный дух и помогут построить позитивные отношения.

9. Уметь учиться

Не воспринимайте пословицу « Босс всегда прав » буквально. Сохраняйте обучающую позицию, которая поможет сотрудникам чувствовать себя более комфортно, когда они излагают вам свою точку зрения.Это также позволяет сотрудникам понять, что они такие же, и дает чувство единства.

Наконец-то!

В конце концов, отношения между начальником и сотрудником основаны на доверии и вере в свою работу. Следовательно, это сотрудничество, в котором искреннее участие обеих сторон обязательно.

Следовательно, для роста любой организации жизненно важно понимать тонкости этих взаимоотношений. Таким образом, основная цель этих отношений — учиться, расти, понимать и внедрять.Время приносит с собой новые вызовы, поэтому действовать по его ходу кажется лучшей идеей.

Эту статью написал Браджа Дипон Рой . Он работает создателем контента и цифровым маркетологом по адресу Vantage Circle . Он активно участвует в росте корпоративной культуры и постоянно обновляется в этом пространстве. По любым связанным вопросам обращайтесь по адресу [email protected]

Важность крепких отношений между работодателем и сотрудником | Блоги

Важность крепких отношений между работодателем и сотрудником

Когда у сотрудников прочные и здоровые отношения со своими работодателями, выигрывает вся компания.Исследования показывают, что сотрудники, поддерживающие взаимоуважительные отношения со своими работодателями, в долгосрочной перспективе с большей вероятностью будут счастливы, лояльны и продуктивны. К сожалению, построить отношения такого рода легче сказать, чем сделать, и если вы думаете еще раз взглянуть на свои отношения со своими сотрудниками, вот несколько причин, чтобы продолжать это делать.

Сохранить лояльных сотрудников

Потеря сотрудника перед конкурентом может иметь разрушительные последствия, но, к сожалению, сотрудники, у которых нет дружеских отношений со своими работодателями, с большей вероятностью уйдут.Когда сотрудник чувствует себя комфортно рядом со своим работодателем и его ценят, у него гораздо больше шансов сохранить лояльность. Компании, которые поощряют позитивные отношения между работниками и менеджерами, обычно более успешны, и, поскольку их сотрудники с большей вероятностью останутся рядом, они не тратят столько на набор, найм и обучение новых сотрудников.

Меньше конфликтов на рабочем месте

Давайте посмотрим правде в глаза — когда человеку нравится находиться рядом со своим руководителем и коллегами, он с меньшей вероятностью будет искать конфликты.Мирное рабочее место — лишь одно из многих преимуществ прочных отношений между работником и работодателем, и если ваше рабочее место недавно было ареной конфликта, вы можете пересмотреть свое отношение к своим работникам. Конфликты снижают уровень продуктивности и увеличивают дисгармонию, а энергия, затрачиваемая на подавление конфликтов, может быть лучше потрачена на работу.

Повышенная производительность

Как упоминалось выше, у сотрудника, который поддерживает хорошие отношения со своим начальником, больше шансов быть продуктивным, и чем продуктивнее ваши сотрудники, тем больший доход может принести ваша компания.Когда сотрудник счастлив работать на вас, он с большей вероятностью приложит все усилия и сохранит личную заинтересованность в проектах, над которыми он работает.

Узнать больше

Если вы изо всех сил пытаетесь найти сотрудников, желающих установить хорошие отношения, Nesco Resources может вам помочь. Мы — признанная кадровая компания, и мы очень гордимся тем, что помогаем компаниям находить знающих и трудолюбивых сотрудников. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше о нашем подходе к подбору персонала.

границ | Отношения между сотрудником и организацией и эффективность команды: роль коллективной эффективности команды

Введение

В последние десятилетия конкурентная среда резко изменила трудовые отношения в организациях (Jia et al., 2014; Cai et al., 2016). Системы пожизненной занятости были заменены многочисленными формами трудовых отношений, из которых организации могут выбирать свои предпочтения для повышения гибкости занятости (Tsui and Wang, 2002; Andrijasevic and Sacchetto, 2017).Понимание разнообразных трудовых отношений имеет практическое значение в современном деловом мире, тем самым привлекая внимание исследователей человеческих ресурсов за последние десятилетия (Eldor and Vigodagadot, 2017).

С точки зрения работодателя, трудовые отношения должны включать в себя стимулы, которые работодатели предоставляют сотрудникам [например, предлагаемые стимулы (OI)], и ожидания работодателей от сотрудников в ответ [например, ожидаемые взносы (EC)] (Tsui et al., 1997). Настроив эти два измерения, Tsui et al. придумал четыре типа отношений между сотрудниками и организацией (EOR), включая два сбалансированных EOR, а именно (1) квази-спотовый контракт (низкий OI и низкий EC) и (2) взаимные инвестиции (высокий OI и высокий EC). Типичными примерами являются сдельные работники контрактных производителей и менеджеры по продуктам в интернет-стартапах соответственно. Два других типа — это несбалансированные EOR, а именно (3) недостаточное инвестирование (низкий OI и высокий EC) и (4) чрезмерное инвестирование (высокое OI и низкое EC) (Tsui et al., 1995; Цуй и др., 1997). На рисунке 1 показана типология подходов к увеличению нефтеотдачи.

Рисунок 1. Типология подходов к взаимоотношениям между сотрудником и организацией.

В предыдущих исследованиях было изучено, как EOR формируют отношения социального обмена между сотрудниками и организациями (Shaw et al., 2009; Cai et al., 2016), отношения занятости между менеджерами среднего звена и организациями (Hom et al., 2009) и отношения обмена информацией между членами команды (Jia et al., 2014), чтобы повлиять на отношение, производительность и творчество. Эти исследования продемонстрировали консенсусный вывод о том, что среди четырех типов EOR взаимные инвестиции имеют наибольший эффект в прогнозировании индивидуального отношения (например, приверженность сотрудников и среднего менеджера, доверие и текучесть кадров), производительности, гражданского поведения в организации (OCB) и производительность фирмы (Wang et al., 2003; Jia et al., 2014; Cai et al., 2016).

Несмотря на интригующий прогресс, остаются два важных пробела в исследованиях. Во-первых, предыдущие исследования EOR были сосредоточены на влиянии EOR на формирование социальных отношений между различными социальными агентами, тем самым влияя на их отношения, поведение и производительность.Однако такие исследования игнорируют характеристики самих агентов. «Быть ​​агентом — значит намеренно делать вещи» (Бандура, 2001). Социальные агенты — это субъекты, которые предпринимают действия для участия в социальной деятельности, включая отдельных лиц, команды, организации, правительства и т. Д. Помимо отношений между агентами, характеристики агентов также играют важную роль в влиянии на их работу. Социальное познание, как важная характеристика, отражает восприятие, интерпретацию и реакцию агентов на окружающую среду, а также их познания о самих себе, что, в свою очередь, влияет на их поведение (Bandura, 1997, 2001).Некоторые ученые обратились к будущим исследованиям, чтобы изучить когнитивный процесс, связанный с EOR и результатами команды (Jia et al., 2014). Таким образом, чтобы заполнить пробел в литературе, мы переключаем внимание с социальных отношений между агентами на характеристики самих агентов, тем самым исследуя механизм воздействия на производительность EOR с социальной когнитивной точки зрения. Убеждения в эффективности являются наиболее убедительными, ключевыми и важными конструкциями в социальной когнитивной теории (Bandura, 1997, 2009).Таким образом, мы выбираем убеждения в эффективности в качестве прокси для социальной когнитивной перспективы, чтобы исследовать ее опосредующий эффект между EOR и производительностью.

Во-вторых, методы повышения нефтеотдачи в значительной степени концептуализировались как практика управления человеческими ресурсами (УЧР) на уровне организации, в то время как меньше внимания уделялось их изменчивости на уровне команды. Учитывая, что рабочие группы все чаще становятся строительными блоками управления организацией, необходимо изучить влияние мер повышения нефтеотдачи на командном уровне на эффективность работы команды (Mathieu et al., 2008; Rego et al., 2017; Родригес-Санчес и др., 2017). Как правило, организации не будут относиться к командам одинаково, но будут дополнять определенные практики управления человеческими ресурсами в соответствии с конкретными функциями и важностью команд. Тем не менее, разные надзорные органы могут понимать, передавать и реализовывать одну и ту же политику повышения нефтеотдачи по-разному (Den Hartog et al., 2013). Например, организации будут отдельно предоставлять командам по исследованиям и разработкам, производству и маркетингу различные пакеты вознаграждения и требовать разные взносы в зависимости от специфических функций команды.Теоретически, рассмотрение практики управления человеческими ресурсами на уровне команды и отношение к МУН как конструкциям на уровне команды также важны и разумны. Литература по архитектуре человеческих ресурсов предполагает, что разные команды подчиняются различным трудовым отношениям в фирме, и необходимы исследования для выявления этих различий (Lepak and Snell, 1999). Стратегические исследователи HRM также отметили, что в этой области литературы не уделяется должного внимания изменчивости внутри организаций, что требует проведения исследований HRM на уровне команд (Chang et al., 2014). Фактически, первоначальная концептуализация МУН закреплена на уровне должностей, на котором фирмы применяют несколько подходов МУН (Tsui et al., 1997). Jia et al. (2014) также предложили и протестировали рациональность и возможность изучения EOR на уровне команды. Чтобы заполнить этот пробел и ответить на призыв к исследованию, мы обсуждаем и измеряем EOR на уровне команды, чтобы изучить, как EOR на уровне команды влияет на производительность команды через коллективную эффективность команды. Коллективная эффективность команды представляет собой убеждения в эффективности на уровне команды и относится к общим убеждениям членов команды в их совместной способности организовывать и реализовывать действия для достижения определенного уровня достижений (Bandura, 1997).Социальная когнитивная теория и предыдущие исследования показали, что коллективная эффективность является наиболее важным моментом, посредством которого вклад команды (то есть EOR в этом исследовании) влияет на эффективность команды (Bandura, 1997; Chen et al., 2002; Mcleod and Orta-Ramirez, 2018).

Кроме того, учитывая выявленные неоднородные эффекты между коллективной эффективностью и командной работой в разных исследованиях (Stajkovic et al., 2009), мы постулируем, что обеспечение ясности в отношении того, какие контексты могут повлиять на эти отношения, теоретически важно.Поскольку коллективная эффективность влияет только на членов команды с ориентированными на группу ценностями, мы вводим сплоченность команды как случайный фактор, который смягчает взаимосвязь между коллективной эффективностью и работой команды (Schaubroeck et al., 2000; Khong et al., 2017). Сплоченность команды относится к степени, в которой члены команды привлекаются друг к другу в достижении общей цели (Harrison et al., 1998). Сплоченные команды с высокой коллективной эффективностью будут более преданы командным задачам и дольше выживать перед лицом невзгод.Таким образом, сплоченность команды усиливает взаимосвязь между коллективной эффективностью и производительностью команды и, таким образом, косвенную взаимосвязь между EOR и производительностью команды через коллективную эффективность.

В совокупности мы теоретизируем взаимосвязь между EOR и производительностью команды через коллективную эффективность команды и исследуем сплоченность команды в качестве модератора. Мы постулируем, что OI и EC будут совместно усиливать появление коллективной эффективности команды, предоставляя четыре информационных источника убеждений в эффективности, то есть активный опыт мастерства, косвенный опыт, социальное убеждение, а также физиологические и эмоциональные состояния (Goddard et al., 2004; Бандура, 2009). Таким образом, подход взаимного инвестирования к увеличению нефтеотдачи с высоким показателем OI и высоким EC обеспечит наивысшую коллективную эффективность команды и приведет к наивысшей эффективности команды. Кроме того, сплоченность команды укрепит взаимосвязь между коллективной эффективностью и результативностью команды, а также укрепит их косвенную связь. Модель модерируемого посредничества показана на рисунке 2. Мы проводим два исследования, чтобы проверить наши гипотезы. В частности, Исследование 1 собирает данные от 231 наукоемкой команды из 55 китайских высокотехнологичных организаций, а Исследование 2 собирает данные от 77 руководителей и 305 членов команд.

Рис. 2. Социально-когнитивная перспектива взаимоотношений между сотрудником и организацией (EOR) на уровне команды, коллективной эффективности команды, сплоченности и производительности команды.

Мы делаем три публикации в литературе. Во-первых, в дополнение к предыдущим исследованиям EOR с точки зрения социальных отношений, мы изучаем влияние EOR на производительность с социальной когнитивной точки зрения, исследуя посредническую роль коллективной эффективности команды. Во-вторых, мы выходим за рамки макро- и микроуровневых исследований, которые рассматривают EOR как организационные методы управления человеческими ресурсами, и фокусируемся на мезоуровневых командных EOR и производительности команды.Таким образом, новое понимание трудовых отношений на уровне команды станет ценным дополнением к литературе по УЧР. В-третьих, мы вносим фактор контингента, не связанный с культурой, для расширения социальной когнитивной теории, вводя сплоченность команды в качестве посредника между коллективной эффективностью и производительностью команды.

Теоретические основы и гипотезы

EOR

С точки зрения работодателей, предыдущие исследователи HR фокусировались на том, как организации обращаются со своими сотрудниками, то есть на том, какие стимулы предоставляются сотрудникам, например, система работы с высокой приверженностью (Arthur, 1994; Whitener, 2001).Однако организации также хотят получать взносы от сотрудников. Таким образом, для получения полной картины трудовых отношений необходимо объединение аспектов стимулирования и вклада в согласованную теоретическую основу.

Tsui et al. (1997) были первыми, кто объединил стимулы, предоставляемые организацией сотрудникам, с вкладом, который организация ожидает от сотрудников для построения теории повышения нефтеотдачи. Опираясь на структуру «побуждение – вклад» (Barnard, 1938; March and Simon, 1958) и теории социального обмена (Blau, 1964), авторы предлагают типологию EOR.В частности, OI — это материальные поощрения и вознаграждения, предоставляемые работодателем. Узкие, низкие OI — это краткосрочные и чисто экономические выгоды. Однако широкие и высокие OI включают щедрое материальное вознаграждение, долгосрочные инвестиции в карьерный рост и внимание к благополучию сотрудников. Между тем организации ожидают, что их члены ответят взаимностью, внося свой вклад в работу. С одной стороны, работодатели, ожидающие низких взносов, будут прямо указывать четко определенные и ограниченные требования к должности в контрактах и ​​описаниях должностей.С другой стороны, работодатели, ожидающие высоких взносов, будут просить сотрудников «принять проницаемые и расширяемые рабочие роли» (Tsui et al., 1997) и поощрять широкий спектр дополнительных ролевых моделей поведения и неограниченных обязательств (Cai et al. , 2016).

Tsui et al. (1997) определили два сбалансированных и два несбалансированных подхода к повышению нефтеотдачи, как показано на рисунке 1. Один сбалансированный подход — это квази-спотовый контракт на повышение нефтеотдачи, в котором работодатели предоставляют конкретные и узкие материальные вознаграждения и требуют от сотрудников выполнения основных требований задачи.Типичный пример этого подхода — чисто экономические отношения обмена между штучными рабочими и производителями-подрядчиками. Второй сбалансированный подход — это взаимное инвестирование EOR, при котором работодатели предоставляют щедрые вознаграждения и инвестируют в долгосрочное карьерное развитие, ожидая, что сотрудники будут участвовать в различных проорганизационных или командных мероприятиях и вносить свой вклад в организацию в целом, помимо отдельных функций (Ван и др., 2003). В настоящее время многие интернет-стартапы используют подход взаимных инвестиций для построения отношений со своими венчурными партнерами и высококлассными профессионалами.OI и EC асимметричны в двух несбалансированных подходах. При подходе с недостаточными инвестициями работодатели предлагают относительно низкие и узкие вознаграждения, но ожидают значительных вкладов. Pare (1989) описал, что многие компании используют этот подход для управления своими менеджерами среднего звена из-за сильного давления в 1980-х годах (Wang et al., 2003). Напротив, при чрезмерном инвестировании OI обширны, тогда как EC ограничены. Определенные должности в правительстве относятся к этому подходу.

Исследователи обсудили влияние EOR на различные отношения между агентами.Более того, они использовали теорию социального обмена для изучения взаимоотношений между организациями и сотрудниками и обнаружили, что подход взаимных инвестиций дает наилучшие результаты и отношения сотрудников (Shaw et al., 2009; Song et al., 2009). Исследователи также обсудили встроенные отношения между организациями и менеджерами среднего звена (Hom et al., 2009), а также коммуникационные отношения между членами команды (Jia et al., 2014).

Однако несколько исследований EOR объяснили, как подходы EOR, в частности, взаимные инвестиции, формируют самих агентов.В этом исследовании мы переносим фокус исследования с отношений между социальными агентами на самих агентов, а именно на рабочие группы. Опираясь на социальную когнитивную теорию, мы обсуждаем роль коллективной эффективности команды в увязке EOR с работой команды.

МУН и коллективная эффективность

Мы выбираем коллективную эффективность в качестве социально-когнитивной прокси между EOR и производительностью команды по трем причинам. Во-первых, человеческая деятельность является основой социальной когнитивной теории, а убеждения в эффективности — ее наиболее центральными, стержневыми и убедительными механизмами (Bandura, 1997, 2000, 2009).Во-вторых, коллективная эффективность — это возникающее свойство, которое отражает общие убеждения в эффективности команд в целом; таким образом, он подходит для представления социальных когнитивных механизмов на уровне команды. В-третьих, коллективная эффективность эмпирически более важна для прогнозирования командной работы, чем самоэффективность (Stajkovic et al., 2009; Khong et al., 2017). Мета-анализ показывает, что коллективная эффективность на уровне команды, а не индивидуальная самоэффективность, в большей степени связана с командной работой (Gully et al., 2002).

Согласно социальной когнитивной теории, убеждения в эффективности подобны состоянию, податливы и подвержены идиосинкразическим контекстуальным влияниям четырех основных источников информации, включая опыт мастерства, косвенный опыт, социальное убеждение, а также физические и эмоциональные состояния (Luthans et al., 2007; Бандура, 2009). Эта структура обычно используется в литературе для объяснения развития коллективной эффективности (Cybulski et al., 2005). Следуя литературным данным, мы также используем эту схему, чтобы доказать, что коллективная эффективность команд выше в командах, использующих подход повышения нефтеотдачи взаимных инвестиций, чем в командах, использующих другие подходы повышения нефтеотдачи, потому что сочетание OI и EC будет играть положительную роль в обеспечении четырех источников информации.

Во-первых, активный опыт мастерства приобретается через успехи и неудачи и обеспечивает достоверное и прямое свидетельство способностей (Bandura, 1997). Взаимные инвестиции EOR могут повысить коллективную эффективность команды, предоставляя возможности для навигации по сложным задачам, чтобы позволить членам приобрести адекватный активный опыт мастерства. Когда команды просят и побуждают справляться с различными условиями, противостоять трудным задачам и преодолевать трудности, они приобретают больший опыт и знания правил, а также стратегии для эффективной повседневной работы и, следовательно, большую веру в их коллективную эффективность (Chen et al., 2002). Однако без помощи щедрых побуждений члены команды могут почувствовать давление, заставляющее их заниматься работой, что, в свою очередь, снизит их опыт мастерства (Bakker et al., 2014). Исследователи обнаружили, что члены команды будут иметь самый высокий уровень вовлеченности в работу, когда как требования к работе, так и ресурсы высоки (Bakker et al., 2007, 2014). Следовательно, когда команды используют подход взаимного инвестирования EOR с высокими уровнями OI и EC, участники будут участвовать в работе и, таким образом, будут иметь больше возможностей для освоения опыта.

Во-вторых, косвенный опыт приобретается путем наблюдения и изучения опыта других с целью приобретения компетенции (Bandura, 1997). Когда команды получают знания и навыки для развития карьеры, у них есть возможность учиться у экспертов, консультантов, опытных руководителей и коллег (Wang et al., 2003; Bandura, 2009). Следовательно, они смогут управлять ресурсами и выполнять задачи в сложных условиях (Bruton et al., 2016). Между тем, долгосрочные отношения позволяют командам наблюдать за другими командами, чтобы получить соответствующие вспомогательные знания, которые повысят их коллективную эффективность (Bandura, 1997).

В-третьих, социальное убеждение возникает, когда положительные убеждения или обратная связь других порождают уверенность в себе. Взаимные инвестиции могут выступать в качестве социального убеждения для доведения до членов своих ожиданий и вознаграждений (Годдард и др., 2004). Ожидая от команды вклада на высоком уровне, организация выражает уверенность в ее возможностях и потенциале, поощряя ее членов к достижению амбициозных целей и отговаривая их сдаваться при столкновении с трудностями (Годдард и др., 2004). В результате их общие убеждения в отношении своей компетентности укрепляются, что способствует высокой коллективной эффективности (Bandura, 1997; Chen et al., 2002; Bandura, 2009; Wu et al., 2010). Между тем, высокие стимулы действуют как косвенные убедительные сигналы, поскольку они передают уверенность организации в том, что команды обладают потенциалом и заслуживают щедрого вознаграждения, а также долгосрочных инвестиций. Кроме того, по данным Goddard et al. (2004), возможности карьерного роста и отзывы о достижениях, которые являются типичной практикой взаимного инвестирования, могут действовать как социальное убеждение, вдохновляя коллективную эффективность.У членов команды разовьется коллективная уверенность в своей компетентности, когда они почувствуют этот убедительный сигнал. Из своей выборки из 109 начальных школ Росс и Грей (2006) обнаружили, что директора могут повысить коллективную эффективность учителей, предлагая дальновидные и вдохновляющие сообщения.

В-четвертых, когда члены команды испытывают высокоактивированные соматические физиологические и эмоциональные состояния, например, когда они здоровы, расслаблены и чувствуют себя позитивно, они, вероятно, разовьют коллективную эффективность (Goddard et al., 2004). Высокое вознаграждение порождает позитивные физиологические и эмоциональные состояния, которые, в свою очередь, влияют на коллективную эффективность команды напрямую через воспринимаемые способности и косвенно через выбор, интерпретацию и отзыв информации (Bandura, 1997). Когда члены команды разделяют положительное физиологическое и эмоциональное состояние, они положительно оценивают свои ситуации и, таким образом, формируют высокую коллективную эффективность.

Таким образом, подход взаимных инвестиций вызовет наибольшую коллективную эффективность команды.Напротив, подход квазиточечного контракта будет генерировать наименьшую коллективную эффективность команды, поскольку он лишает команды необходимого опыта мастерства, косвенного опыта, убеждения, а также материального и психологического вознаграждения. Предыдущие исследования коллективной эффективности предоставили некоторые косвенные доказательства нашей аргументации. Например, расширение прав и возможностей, которое является компонентом OI, положительно связано с коллективной эффективностью (Jung and Sosik, 2002). Исследования влияния трансформирующего лидерства на коллективную эффективность также показали, что участники будут развивать коллективную эффективность, когда их поощряют выходить за рамки стандартных ожиданий (Росс и Грей, 2006; Курт и др., 2012). Формально мы предлагаем следующее.

Гипотеза 1: Подход квази-спотового контракта EOR дает самую низкую коллективную эффективность команды, подход EOR взаимного инвестирования дает наивысшую коллективную эффективность, а подходы EOR с избыточными и недостаточными инвестициями дают промежуточные уровни коллективной эффективности.

Опосредующий эффект коллективной эффективности

«Чем выше ощущение коллективной эффективности, тем лучше работает команда» (Бандура, 1997).Команды с высокой коллективной эффективностью будут разделять твердую уверенность в том, что они могут совместно выполнять задачи и добиваться успеха в будущем; следовательно, они, как правило, ставят перед собой амбициозные командные цели (Chen et al., 2002; Wu et al., 2010). Более того, они уверены, что могут распределять, координировать и интегрировать ресурсы в конкретных ситуациях (Bruton et al., 2016). Кроме того, они мотивированы прилагать усилия к командной работе, эффективно управляя и объединяя ресурсы и навыки. Когда команды сталкиваются с препятствиями, коллективная эффективность позволяет участникам стать устойчивыми и помочь друг другу оправиться от мешающих стрессов на работе (Khong et al., 2017). Метаанализ показал положительную взаимосвязь между коллективной эффективностью и работой команды (Gully et al., 2002).

Социальная когнитивная теория демонстрирует, что убеждения в эффективности опосредуют влияние внешних стимулов на результаты. Например, учащиеся, посещающие школы с высоким социально-экономическим статусом и академическим давлением, будут иметь высокую коллективную эффективность, что может привести к высоким достижениям в математике (Hoy et al., 2002). Ученые-менеджеры также указали, что коллективная эффективность опосредует отношения между трансформационным лидерством и групповой эффективностью (Jung and Sosik, 2002), а также между высокопроизводительными HR-практиками и коллективным творчеством (Ma et al., 2017). Комбинируя приведенную выше логику, мы предполагаем, что коллективная эффективность команды будет опосредовать влияние EOR на эффективность команды.

Гипотеза 2: Взаимосвязь между подходами к увеличению нефтеотдачи и производительностью команды опосредована коллективной эффективностью команды.

Сдерживающий эффект сплоченности команды

В сплоченных командах участники развивают прочные психологические связи друг с другом, а также с командой (Severt and Estrada, 2015). Кроме того, они привержены своей команде и общим целям (Родригес-Санчес и др., 2017). Сплоченность команды увеличит взаимосвязь между коллективной эффективностью и результативностью команды, запустив когнитивную конвергенцию убеждений в коллективной эффективности команды (Park et al., 2017). Когда сплоченность команды высока, участники привержены целям команды, а не индивидуальным целям (Mathieu et al., 2015). Таким образом, их внимание будет сосредоточено на коллективных аспектах, таких как коллективная эффективность, тем самым побуждая их активировать и укреплять процесс коллективного познания (Schaubroeck et al., 2000). Следовательно, они могут легко преобразовать коллективные убеждения в позитивное взаимодействие, коллективные действия и настойчивость, чтобы обеспечить высокую производительность команды (Park et al., 2017; Rodríguez-Sánchez et al., 2017).

Напротив, когда сплоченность команды низкая, у членов команды отсутствует мотивация для совместного достижения командных целей. Несмотря на веру в то, что они могут эффективно работать вместе, члены команды могут ставить личные интересы выше целей команды (Rodríguez-Sánchez et al., 2017). Таким образом, они не смогут прийти к соглашению и рассчитывать на разные цели (Chang et al., 2014). В отсутствие психологических связей и коллективной идентификации немногие члены команды готовы помогать другим или держаться вместе, когда сталкиваются с неблагоприятными ситуациями. Таким образом, мы утверждаем, что низкая сплоченность команды ослабит взаимосвязь между коллективной эффективностью и производительностью команды, потому что эффективность команды — это не просто сводка индивидуальных показателей, а требует, чтобы члены команды выполняли задачи вместе. Следовательно, мы предлагаем следующее.

Гипотеза 3: Сплоченность команды смягчает положительную взаимосвязь между коллективной эффективностью команды и результативностью команды, так что положительные отношения станут сильнее, когда сплоченность команды станет выше.

Кроме того, мы формируем совместную модерируемую структуру посредничества для взаимоотношений между подходами EOR, коллективной эффективностью команды, сплоченностью команды и ее эффективностью.

Гипотеза 4: Сплоченность команды смягчает косвенную взаимосвязь между EOR и производительностью команды за счет коллективной эффективности команды: более высокая сплоченность команды усиливает косвенные отношения, а подход взаимных инвестиций будет иметь наибольшее влияние на производительность команды за счет коллективной эффективности при более высокой сплоченности команды .

Материалы и методы

Исследование 1

Дизайн и процедура исследования

Это исследование является частью большого проекта, включающего двухволновое исследование на месте высокотехнологичных компаний в восточной провинции Китайской Народной Республики (КНР). Сначала случайным образом были отобраны 102 организации из 2043 высокотехнологичных организаций, представленных на официальном сайте Министерства науки и технологий КНР. Затем мы отправили письма топ-менеджерам выбранных организаций, чтобы объяснить цели нашего исследования и получить разрешение.Мы также посетили HR-директоров, чтобы узнать об организационных структурах, выбрать наиболее подходящие команды и сотрудников для участия в опросе, а также обсудить графики опросов. Затем мы случайным образом выбрали от 5 до 10 команд от каждой компании из списка рабочих групп, предоставленного директорами по персоналу. Функции выбранных команд включали НИОКР, разработку продукта, техническую поддержку, производство, тестирование качества и обслуживание клиентов. Все участники были штатными сотрудниками.

Директора по персоналу помогали проводить опросы на местах.Они собрали участников в конференц-залах компании, и мы вручили каждому участнику визитную карточку, подарок и сопроводительное письмо с объяснением анкет и нашей приверженности конфиденциальности. Директора по персоналу согласились доставить визитные карточки, подарки, анкеты, сопроводительные письма, обратные конверты с обратным адресом и печатью нескольким отсутствующим участникам. Тест t для наших основных переменных не показал существенных различий между 90% опросов, заполненных на месте, и опросов, отправленных по почте.

Мы внедрили двухволновые опросы на местах после пилотного опроса в семи компаниях, чтобы улучшить наши исследовательские процедуры. В первой волне мы измерили OI, EC, коллективную эффективность команды, сплоченность команды и важную контрольную переменную, а именно, воспринимаемую поддержку со стороны руководителя. Через 2–4 месяца во второй волне мы измерили эффективность команды.

Образец

Всего в первом волне опроса приняли участие 65 из 102 случайно выбранных организаций (коэффициент участия 64%).В число респондентов вошли 307 руководителей команд и 2 317 сотрудников. В каждой организации в среднем 4,72 команды (от 1 до 7) и 35,65 сотрудников (от 2 до 93). Всего во второй волне участвовали 55 из 65 организаций (рейтинг 85%). В число респондентов вошли 239 руководителей команд и в среднем по 4,35 команд от каждой организации. Мы проверили предвзятость ответов в двух волнах и обнаружили, что команды, участвовавшие во время 2, существенно не отличались от команд первой волны с точки зрения размера команды, возраста руководителя, пола, образования или срока пребывания в компании (см. Дополнительное приложение 1).

В 307 командах средний уровень ответа внутри команды составил 96% (от 46,7 до 100%). После сопоставления применимых вариантов ключевых переменных мы проверили гипотезы на выборке из 1800 сотрудников из 231 команды из 55 организаций. В последней выборке средний возраст руководителей составлял от 36 до 40 лет, 77,1% составляли мужчины, средний уровень образования был младшим колледжем, а средний срок пребывания в должности на их нынешней должности составлял 6,6 лет. В каждой команде в среднем 7,79 сотрудников.

Меры

EOR

Мы адаптировали элементы измерения OI и EC из Hom et al.(2009) на Wang et al. (2003). Ответы на вопросы были даны по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 ( редко предоставляется ) до 7 ( предоставляется партия ) для OI и от 1 ( редко подчеркивается, ) до 7 ( подчеркивается очень сильно, ) для EC. , 0 = не существует для обоих. Чтобы убедиться, что вопросы подходят для выявления трудовых отношений на уровне команды, мы опросили директоров по персоналу и провели исследовательский факторный анализ и подтверждающий факторный анализ (CFA).

Мы попросили руководителей оценить меры повышения нефтеотдачи на уровне команды, поскольку они знают содержание и степень стимулов, которые их организации предлагают командам, а также вклад, который их организации ожидают от команд, интерпретируя, передавая и внедряя твердые методы управления человеческими ресурсами. . Эта процедура также использовалась в недавних исследованиях для измерения практики управления человеческими ресурсами на уровне команды или отдела (Van De Voorde and Beijer, 2015; Lin et al., 2019). Во-первых, мы попросили руководителей указать должности и количество членов в командах и дать краткое описание должностных обязанностей, прежде чем оценивать OI и EC команд, чтобы они могли помнить всю команду.В отношении OI мы спросили: «В какой степени ваша фирма предоставляет следующие стимулы для группы сотрудников…». В общей сложности после вопроса последовало 14 пунктов OI, таких как «акцентировать внимание на карьерном росте сотрудников», «заботиться об удовлетворенности сотрудников. на работе »и« обеспечить конкурентоспособную заработную плату ». Альфа Кронбаха составила 0,91. В отношении EC мы спросили: «В какой степени ваша фирма делает упор на следующие ожидаемые вклады от группы сотрудников…», а затем ответили на вопрос 13 пунктами, такими как «выполнять работу внутри и снаружи», «объединяться с другими. в работе »и« постоянно совершенствовать рабочие процедуры и методы.«Альфа Кронбаха была 0,94. Шкалы mian переменных показаны в дополнительном приложении 2.

Следуя классическому подходу Tsui et al. (1997), мы использовали медианное разделение, чтобы приблизить четыре типа EOR в соответствии с рейтингами надзорных органов по OI и EC. Когда два параметра набрали меньше медианы, мы определили, что у команды есть квази-спотовый контракт. Мы определили, что команда придерживается подхода с недостаточными инвестициями, когда оценки OI были ниже медианы, но оценки EC были выше или равны медиане.Кроме того, мы определили, что у команды есть подход к чрезмерным инвестициям, когда оценки OI были выше или равны медиане, но оценки EC были ниже медианы. Наконец, мы определили, что у команды есть подход к взаимному инвестированию, когда два параметра набирают больше или равны медиане.

В таблице 1 подробно представлены четыре подхода к увеличению нефтеотдачи. В окончательной выборке 231 команда была разделена на четыре категории, то есть 75 команд имели квази-точечный контракт на EOR, 39 команд — на EOR с недостаточным объемом инвестиций, 29 команд — на EOR с избыточными инвестициями, а 88 команд имели на EOR взаимного инвестирования.Результаты ANOVA показали, что OI и EC значительно различались по категориям ( F = 131,093, p <0,001 и F = 118,427, p <0,001, соответственно).

Таблица 1. Исследование 1: Категории повышения нефтеотдачи.

Коллективная эффективность команды

Восемь пунктов коллективной эффективности были адаптированы из Riggs and Knight (1994) и Salanova et al. (2003). Адаптация была необходима, так как несколько исходных элементов были подвергнуты обратной оценке, что могло вызвать общую систематическую ошибку метода и могло исчезнуть после замены на положительно проработанные (Podsakoff et al., 2003). Руководители групп оценивали коллективную эффективность групп в целом. Хотя агрегирование восприятия каждого члена является обычным в литературе, попросить руководителей оценить конструкции на уровне команды было возможно. Две причины могут позволить им давать объективные или подготовленные оценки (Salas et al., 2015). Во-первых, руководители команд обладают достаточными знаниями о целых командах посредством повседневных наблюдений и взаимодействия с членами команды. Во-вторых, избегая необходимости оценивать восприятие каждого члена команды, внешнее наблюдение является ненавязчивым способом измерения коллективных построений.Например, «Я уверен в коллективной способности этой группы выполнять задачи очень хорошо», на который был дан ответ по шестибалльной шкале Лайкерта в диапазоне от 1 ( категорически не согласен, ) до 6 ( полностью согласен) ). Альфа Кронбаха составила 0,88.

Сплоченность команды

Мы использовали материалы из Harrison et al. (1998) для измерения сплоченности команды: «В целом группа сотрудников (1) готова защищать друг друга, когда сталкивается с критикой со стороны посторонних, (2) хорошо помогает друг другу в работе, (3) хорошо ладит друг с другом. , и (4) хорошо склеивается.«Мы также попросили каждого руководителя оценить сплоченность команды как внешнего наблюдателя, используя шестибалльную шкалу Лайкерта в диапазоне от 1 ( категорически не согласен, ) до 6 ( полностью согласен, ). Этот метод также использовали Chang et al. (2014). Надежность четырех пунктов составила 0,57. Мы отказались от первого элемента из-за его очень низкой или отрицательной корреляции с тремя другими элементами (т.е. 0,006, -0,023 и -0,028). Окончательная альфа Кронбаха составила 0,88.

Результативность команды

Пять пунктов командной работы были взяты из Barrick et al.(1998): (1) количество работы, (2) качество работы, (3) планирование и распределение работы, (4) знание задач и (5) общая производительность, на которые были даны ответы по пятибалльной шкале Лайкерта. шкала от 1 ( ниже среднего ) до 5 ( выше среднего ). Альфа Кронбаха была 0,80.

Управляющие переменные

Мы контролировали несколько демографических переменных в качестве потенциальных предшественников коллективной эффективности и производительности команды, в том числе размера команды , средний возраст участников лет, процент женщин , среднее образование и среднее время пребывания в команде Размер команды измерялся количеством сотрудников в команде. Для возраста 1 = менее 25 лет, 2 = от 26 до 30 лет, 3 = от 31 до 35 лет, 4 = от 36 до 40 лет, 5 = от 41 до 45 лет, 6 = от 46 до 50 лет, 7 = от 51 до 55 лет, 8 = от 56 до 60 лет и 9 = старше 60 лет. Для образования 1 = средняя школа или ниже, 2 = техническая или старшая школа, 3 = младший колледж, 4 = степень бакалавра, 5 = степень магистра и 6 = степень доктора. Кроме того, мы контролировали воспринимаемых супервизоров поддержки как представителя теории социального обмена.Шкала из семи пунктов была разработана Pearce et al. (1992).

Аналитики

Мы выполнили CFA для наших основных переменных, используя пятифакторный (наша гипотетическая модель измерения), четырехфакторный, трехфакторный, двухфакторный и однофакторный CFA. Таблица 2 показывает, что лучше всего подходит пятифакторная модель (χ ² = 1713,999, df = 850, χ ² / df = 2,016, RMSEA = 0,068, NFI = 0,918, CFI = 0,957 , IFI = 0,957).

Таблица 2. Исследование 1: Результаты CFA.

Мы проверили, страдают ли данные от дисперсии общепринятого метода (CMV), используя однофакторный тест Хармана. Результат показал, что первый неотвертированный фактор может объяснить только 30% общей дисперсии, а это означает, что систематическая ошибка метода не может быть проблематичной. Кроме того, Siemsen et al. (2010) продемонстрировали, что ЦМВ не может создать искусственный эффект взаимодействия, а только ослабить существующие взаимодействия. Поэтому авторы указали, что CMV не нужно учитывать при тестировании смягчающих эффектов.Если мы обнаружим значительный эффект взаимодействия между сплоченностью команды и коллективной эффективностью в отношении производительности команды, то результат будет убедительным доказательством ее существования. Мы также использовали программное обеспечение WarpPLS, разработанное Коком (2019), чтобы выполнить полный тест на коллинеарность, чтобы проверить, страдала ли наша модель от CMV. Согласно Kock (2017), если все VIF в полном тесте на коллинеарность равны или меньше 3,3, то модель свободна от общей ошибки метода. Все полные коллинеарные VIF в исследовании 1 были меньше 2.2, тем самым предполагая, что наша модель не страдала ЦМВ.

231 команда входила в 55 организаций; таким образом, команды в одних и тех же организациях были взаимозависимыми, что нарушало фундаментальное независимое предположение, лежащее в основе традиционной регрессии методом наименьших квадратов. Мы использовали STATA для проведения кластерной регрессии с поправкой Белого, которая допускает ковариацию между людьми в группах и корректирует гетероскедастичность между группами (Rogers, 1993). Стандартные ошибки были скорректированы для 55 организационных кластеров в кластерной регрессии.

Результаты

Таблица 3 показывает корреляции и описательную статистику. Подход квази-спотового контракта отрицательно и значительно коррелировал с коллективной эффективностью команды и ее производительностью. Более того, подход взаимного инвестирования положительно и существенно коррелировал с коллективной эффективностью и производительностью команды. Между тем, коллективная эффективность команды была положительно и значительно коррелирована с командной работой.

Таблица 3. Исследование 1: Корреляции и описательная статистика.

В таблице 4 показаны результаты кластерного регрессионного анализа. Как показано на Шаге 2, коллективная эффективность команд была значительно выше в командах с недостаточными инвестициями, чрезмерными инвестициями или подходами к увеличению нефтеотдачи взаимных инвестиций, чем в командах, использующих подход квази-точечных контрактов, и коэффициенты увеличились (β = 0,20, p = 0,09; β = 0,25, p <0,05; β = 0,56, p <0,001 соответственно). Кроме того, мы использовали другую модель с подходом взаимных инвестиций в качестве базовой категории.Модель показала, что команды с подходами квази-спотового контракта, недостаточного и избыточного инвестирования имели значительно более низкую коллективную эффективность, чем команды с подходом взаимного инвестирования, а абсолютные значения коэффициентов снизились (β = −0,56, p <0,001; β = -0,36, p <0,01; β = -0,31, p <0,01 соответственно). Таким образом, наибольшая коллективная эффективность команды была получена при взаимных инвестициях EOR (высокий OI и EC), а самая низкая - при квази-спотовом контракте EOR (низкий OI и EC), что подтверждает гипотезу 1.Хотя мы не делали различия между эффектами недостаточного инвестирования (низкий OI и высокий EC) и чрезмерного инвестирования (высокий OI и низкий EC) подходов к увеличению нефтеотдачи, результаты показали, что метод чрезмерного инвестирования был лучше, чем подход недостаточного инвестирования в создании коллективной эффективности. Результаты показали, что ОИ сильнее влияет на коллективную эффективность, чем ЭК.

Таблица 4. Исследование 1: Результаты иерархического регрессионного анализа.

Таблица 4 wformance (β = 0.31, p <0,001). Более того, когда эффективность коллектива команды была добавлена ​​к уравнению на шаге 5, коэффициенты подхода взаимных инвестиций перестали быть значимыми. В таблице 5 показаны результаты посреднического теста коллективной эффективности команд между подходами EOR и командной эффективностью с использованием метода Монте-Карло. По сравнению с подходом квази-спотовых контрактов, подход с недостаточными инвестициями оказал незначительное косвенное влияние на производительность команды за счет коллективной эффективности команды (95% доверительный интервал включен 0), а подходы с избыточными инвестициями и взаимными инвестициями оказали существенное косвенное влияние на производительность команды. за счет коллективной эффективности команды (95% доверительные интервалы не включали 0).Таким образом, коллективная эффективность команды опосредует взаимосвязь между EOR и производительностью команды, что подтверждает гипотезу 2.

Таблица 5. Исследование 1: Тест посредничества с использованием метода Монте-Карло — гипотеза 2.

В последнем столбце Таблицы 4 коллективная эффективность команды положительно и значимо взаимодействовала со сплоченностью команды, чтобы повлиять на эффективность команды (β = 0,27, p <0,01), тем самым объясняя дополнительные 4% дисперсии. Коэффициент сплоченности команды на результативность команды был небольшим и незначимым (β = 0.00, p = 0,99), которая может быть ослаблена методом единственной оценки. Однако, как обсуждалось выше, эффект взаимодействия также был ослаблен, и, таким образом, значительный эффект взаимодействия в результатах стал консервативным и достоверным (Siemsen et al., 2010). 95% доверительный интервал анализа пути в таблице 6 показывает, что коллективная эффективность команды оказала незначительное влияние на эффективность команды при низких уровнях сплоченности команды, но положительное и существенное влияние на высоких уровнях сплоченности команды.Эти два эффекта значительно различались в зависимости от уровня сплоченности команды. На рисунке 3 показана взаимосвязь между коллективной эффективностью команды и ее производительностью на низком и высоком уровнях сплоченности команды, что подтверждает гипотезу 3, которая предсказывала, что сплоченность команды будет иметь сдерживающий эффект.

Таблица 6. Исследование 1: Результаты анализа пути — прямое, косвенное и полное влияние подходов EOR на эффективность команды (через коллективную эффективность команды) при низком и высоком уровнях сплоченности команды (доверительный интервал 95%) — Гипотеза 4.

Рисунок 3. Модерирующий эффект: коллективная эффективность команды на эффективность команды на низком и высоком уровнях сплоченности команды — гипотеза 3.

В таблице 6 показаны результаты анализа пути, использованного для проверки гипотезы модерируемого посредничества (т. Е. Гипотезы 4). Когда квази-точечный контракт был базовой категорией, подход с недостаточными инвестициями оказывал незначительное прямое, косвенное или общее влияние на производительность команды через коллективную эффективность команды на низком, высоком или межкомандном уровне сплоченности.Однако метод чрезмерных инвестиций имел значительный косвенный эффект только при высокой сплоченности команды. Подход с чрезмерными инвестициями оказывал существенно различное косвенное и общее влияние на эффективность команды за счет коллективной эффективности команды на разных уровнях сплоченности команды. Между тем, подход взаимного инвестирования имел значительные косвенные эффекты на высоких уровнях сплоченности команды и значительные общие эффекты на обоих уровнях сплоченности команды. Наконец, подход взаимного инвестирования также оказал существенно различное косвенное и общее влияние на производительность команды за счет коллективной эффективности команды на разных уровнях сплоченности команды.Таким образом, сплоченность команды смягчала косвенные отношения между подходами к увеличению нефтеотдачи и производительностью команды через коллективную эффективность команды. Таким образом, гипотеза 4 была подтверждена.

Обсуждение

В исследовании 1 мы проверяем и подтверждаем все гипотезы, используя данные 231 команды. Наши результаты показывают, что меры повышения нефтеотдачи на уровне команды будут способствовать повышению эффективности команды за счет повышения коллективной эффективности команды. Сплоченность команды будет смягчать эту косвенную связь, влияя на взаимосвязь между коллективной эффективностью команды и ее производительностью.Коллективная эффективность окажет положительное влияние на эффективность команды только при высокой сплоченности команды. Таким образом, косвенные эффекты подходов к увеличению нефтеотдачи значительны только при высокой сплоченности команды.

Тем не менее, хотя зависимая переменная измеряется во время 2, CMV все еще может существовать, поскольку все основные переменные оцениваются руководителями группы. Поэтому мы проводим новое исследование, чтобы проверить, могут ли подходы EOR влиять на производительность команды за счет коллективной эффективности, когда мы собираем данные из нескольких источников и за несколько периодов времени.Другими словами, мы проверим, влияет ли CMV на наши основные результаты исследования 1.

Исследование 2

Дизайн и процедура исследования

Участники Study 2 — студенты MBA и их подчиненные из ведущей бизнес-школы Китая. Один из исследователей сначала попросил студентов MBA оценить OI и EC и их демографическую информацию во время 1. Затем их попросили пригласить пять подчиненных из своих команд для участия в опросе во время 2. Эти члены команды оценили свои восприятие коллективной эффективности команды и демографической информации.Наконец, студенты MBA оценили командную работу на Времени 3. Все анкеты были электронными и отправлялись через Интернет.

Образец

После трехволнового опроса мы получили выборку из 77 супервайзеров и 305 членов команды. В среднем, каждая команда, участвовавшая в опросе, составляла по четыре человека. Что касается руководителей команд, 69,4% составляли мужчины, и их самый высокий уровень образования был младшим колледжем и выше, причем большинство из них имели степень магистра (72,2%). Их возраст составлял от 27 до 51 года, в среднем 35 лет.99 лет. Что касается членов команды, то 58% были мужчинами, и их возраст варьировался от 21 до 60 лет, в среднем 33,69 года. Большинство членов команды имели степень бакалавра (62,6%), а средний стаж работы составлял 6,75 года. После сопоставления наши окончательные данные для проверки гипотез включали 63 команды и 264 члена.

Меры

EOR

Мы использовали ту же шкалу в исследовании 1 для измерения OI и EC, и их альфа Кронбаха составляла 0,90 и 0,90 соответственно. Мы также использовали тот же метод для создания четырех категорий повышения нефтеотдачи, включая 28 квази-спотовых контрактов, 8 недоинвестиций, 12 чрезмерных инвестиций и 24 подхода к взаимному инвестированию (см. Таблицу 7).

Таблица 7. Исследование 2: Категории повышения нефтеотдачи.

Коллективная эффективность

Мы использовали ту же шкалу для измерения коллективной эффективности. Однако в исследовании 2 мы попросили членов команды оценить свое восприятие коллективной эффективности команды. Альфа Кронбаха составила 0,94. Rwg всех команд был равен или больше 0,79, а средний показатель составил 0,97. ICC (1) составлял 0,13, а ICC (2) — 0,37. Наконец, мы суммировали коллективную эффективность по оценке участников на уровне команды.

Результативность команды

Оценка эффективности команды была такой же, как и в исследовании 1. В исследовании 2 альфа Кронбаха составляла 0,90.

Управляющие переменные

Мы контролировали размер команды, средний возраст, процент мужчин, средний уровень образования и средний срок пребывания в должности членов команды.

Аналитики

Мы использовали STATA для анализа данных исследования 2, включая описательную статистику, корреляционный анализ и регрессию.

Результаты

Таблица 8 показывает корреляции и описательную статистику исследования 2. Все бинарные корреляции между EOR взаимных инвестиций, коллективной эффективностью команды и результативностью команды были положительными.

Таблица 8. Исследование 2: Корреляции и описательная статистика.

В таблице 9 показаны результаты иерархического регрессионного анализа. Шаг 2 показывает, что подход взаимных инвестиций был положительно связан с коллективной эффективностью команды (β = 0.40, p <0,05) по сравнению с подходом квази-спотового контракта, в то время как подходы с недостаточным и избыточным инвестированием не имели существенной связи с коллективной эффективностью команды. Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Таблица 9. Исследование 2: Результаты иерархического регрессионного анализа.

Шаг 4 в Таблице 9 показывает, что подходы МУН, связанные с недостаточными инвестициями, избыточными инвестициями и взаимными инвестициями, положительно связаны с производительностью команды (β = 0.75, p <0,05; β = 0,44, p <0,10; и β = 0,89, p <0,001 соответственно). При вводе уравнения (шаг 5) коллективная эффективность положительно и незначительно значимо связана с работой команды (β = 0,29, p = 0,08), что может быть результатом небольшого размера выборки. Между тем, все коэффициенты недостаточного инвестирования, избыточного инвестирования и взаимного инвестирования в отношении эффективности команды снизились, а коэффициент подхода чрезмерного инвестирования был незначительным.Таблица 10 также показывает косвенное влияние взаимных инвестиций EOR на производительность команды через коллективную эффективность. Эти результаты показывают, что коллективная эффективность команды опосредует взаимосвязь между подходами к увеличению нефтеотдачи и результативностью команды. Таким образом, гипотеза 2 частично поддерживается.

Таблица 10. Исследование 2: Тест посредничества с использованием метода Монте-Карло — гипотеза 2.

Обсуждение

Благодаря тщательному дизайну исследования с многократным сбором данных из нескольких источников, Исследование 2 демонстрирует аналогичные модели взаимосвязи между подходами к увеличению нефтеотдачи, коллективной эффективностью и производительностью команды.Результаты частично повторяют выводы исследования 1 о том, что подходы EOR будут влиять на производительность команды, формируя коллективную эффективность команды при исследовании влияния EOR с социальной когнитивной точки зрения.

Обсуждение

В этом исследовании мы расширяем литературу по МУН, отклоняясь от акцента на взаимоотношениях между социальными агентами и отступая от акцента на общих методах ПНП. Вместо этого мы сосредотачиваемся на характеристиках агентов и на конкретных методах управления человеческими ресурсами на уровне команды.Опираясь на социальную когнитивную теорию, мы обнаруживаем, что коллективная эффективность опосредует взаимосвязь между командными подходами EOR и производительностью. Кроме того, сплоченность команды является граничным условием для влияния коллективной эффективности команды на работу команды, тем самым показывая, что коллективная эффективность имеет ограничения.

Теоретический вклад

Во-первых, мы вносим свой вклад в литературу по EOR, исследуя новый механизм между EOR и производительностью команды. Мы выходим за рамки социальных отношений и переключаем внимание на социальное познание рабочих команд, чтобы связать подходы EOR на уровне команды к производительности команды.Наше исследование предполагает, что OI и EC совместно формируют коллективную эффективность команды. Таким образом, подход взаимного инвестирования с повышением нефтеотдачи, который предлагает высокие стимулы и предполагает высокие взносы, является оптимальным для достижения желаемой командной производительности за счет коллективной эффективности команды. Это новое понимание обогащает литературу по EOR, понимая эффекты подходов EOR с точки зрения отношений между агентами и характеристик агентов. Более того, наше исследование также является ответом на призыв изучить роль когнитивных процессов или состояний между EOR в качестве стимулов окружающей среды и поведенческих реакций и результатов команды (Jia et al., 2014).

Во-вторых, мы выдвигаем гипотезу модерируемой модели посредничества на уровне команды, чтобы связать EOR с производительностью команды. Таким образом, мы обогащаем исследования EOR, которые в значительной степени рассматривали EOR как методы управления человеческими ресурсами на уровне фирмы, которые связаны с производительностью фирмы на макроуровне (Wang et al., 2003) или индивидуальной производительностью и отношениями на микроуровне (Shaw et al., 2009 г.). Сосуществование различных подходов к трудовым отношениям в одной фирме стало нормой. Кроме того, наше исследование показывает, что организация может использовать несколько подходов к повышению нефтеотдачи в разных командах, чтобы эффективно сбалансировать свою парадоксальную потребность в гибкости занятости и приверженности сотрудников, что является фундаментальной проблемой в практике найма и исследованиях (Tsui et al., 1995; Цуй и Ван, 2002).

В-третьих, мы также вносим свой вклад в социальную когнитивную теорию через случайное понимание коллективной эффективности. Коллективная эффективность влияет на производительность только в культурах, которые приписывают коллективистские ценности (Schaubroeck et al., 2000; Khong et al., 2017). Между тем, метааналитические данные показали, что коллективная эффективность оказывает непостоянное влияние на производительность команды (Gully et al., 2002; Stajkovic et al., 2009), тем самым побуждая нас исследовать случайные факторы.В качестве модератора мы представляем сплоченность команды, которая представляет собой конструкцию, свободную от культуры и имеющую коллективное значение, и обнаруживаем, что коллективная эффективность положительно влияет на производительность команды при высокой сплоченности команды, тогда как эта связь не имеет значения при низкой сплоченности команды. Результаты показывают, что коллективная эффективность не всегда приводит к высокой производительности.

Практическое применение

Наше исследование имеет значение для практиков. Во-первых, руководители групп могут повысить эффективность работы команды, приняв подходы к увеличению нефтеотдачи взаимных инвестиций, которые могут помочь членам команды повысить коллективную эффективность.Во-вторых, руководители команд должны по своему усмотрению предлагать стимулы и ожидать вкладов в соответствии с функциями и значимостью команды для достижения оптимальной производительности, несмотря на то, что руководители высшего уровня обладают всеми полномочиями в принятии решений в отношении политики управления человеческими ресурсами. В-третьих, подходы EOR, которые создают высокую коллективную эффективность команды, не всегда обеспечивают высокую производительность команды. Вместо этого руководители команд должны поощрять сплоченность на высоком уровне, чтобы вызвать положительный эффект коллективной эффективности команды.

Ограничения и направления будущих исследований

Во-первых, мы принимаем социальную когнитивную перспективу, чтобы изучить, как EOR на уровне команды влияют на эффективность команды, формируя состояния и характеристики команд, и вводим коллективную эффективность в качестве репрезентативной переменной.Однако эффективность команды также требует навыков (Bandura, 1997). Будущие исследователи могут изучить взаимосвязь между убеждениями в эффективности и навыками в формировании результатов на рабочем месте. Кроме того, будущие исследователи должны учитывать другие состояния и характеристики социальных агентов, такие как психологическая безопасность.

Во-вторых, мы организуем нашу логику, основываясь на Бандуре (1997, 2001, 2009), что коллективная эффективность и самоэффективность имеют схожие источники. Тем не менее коллективная эффективность и самоэффективность гомологичны в лабораторных условиях, но не в полевых условиях (Chen et al., 2002). Таким образом, мы рекомендуем будущие исследования для одновременного тестирования командных EOR на предмет влияния на самоэффективность членов команды и коллективную эффективность команды.

В-третьих, ограничение Исследования 1 предполагает использование нами только рейтингов супервизора для всех основных переменных, что может вызвать систематическую ошибку метода. Мы собирали данные в разное время, чтобы минимизировать проблему. Хотя исследователи отметили, что наблюдать значительные эффекты взаимодействия с данными из общих источников сложно, что означает сохранение наших результатов (Siemsen et al., 2010; Rego et al., 2017), мы по-прежнему проводили однофакторный тест Хармана и полный тест на коллинеарность. Результаты обоих методов показывают, что наша модель не страдает ЦМВ. Кроме того, мы попросили членов команды оценить коллективную эффективность во время 2 исследования 2 для снижения ЦМВ. Таким образом, мы рекомендуем будущим исследователям решать эту проблему более тщательно.

В-четвертых, мы не смогли воспроизвести полную теоретическую модель в исследовании 2. Мы не включили сплоченность команды, поскольку цель исследования 2 заключалась в решении общих проблем метода исследования 1, и проблема CMV не должна рассматриваться при тестировании взаимодействия. эффекты (Siemsen et al., 2010). Между тем участники исследования 2 ответили на анкеты на своих смартфонах. Нам пришлось сделать анкеты как можно короче из-за ограниченного внимания участников при использовании смартфонов. Поэтому мы попытались воспроизвести только наиболее важную часть теоретической модели, то есть косвенное влияние EOR на уровне команды на эффективность команды через коллективную эффективность. Таким образом, исследование 1 и исследование 2 имеют очевидные преимущества и недостатки. Однако они дополняют нашу теоретическую модель.Следовательно, будущие исследователи должны собрать дополнительные исчерпывающие наборы данных для устранения этих ограничений.

Заключение

Было показано, что

EOR влияют на производительность, отношение сотрудников, поведение и творческий потенциал команды в результате социального обмена (Tsui et al., 1997; Shaw et al., 2009), социальной вовлеченности (Hom et al., 2009) и социальной структурной перспективы (Jia et al., 2014). Мы переходим от реляционной точки зрения к когнитивной. Сосредоточившись на командном уровне, мы показываем, что подход взаимного инвестирования к увеличению нефтеотдачи, который предлагает высокие стимулы и ожидает больших вкладов, является лучшим в обеспечении коллективной эффективности и производительности команды.Кроме того, мы показываем, что сплоченность команды усиливает эффект коллективной эффективности на результативность команды, тем самым усиливая влияние подхода взаимных инвестиций EOR на эффективность команды. Следовательно, мы предлагаем фирмам применять методы взаимного инвестирования в сфере управления человеческими ресурсами и повышать сплоченность команды.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены Исследовательским отделом науки и технологий Нанкинского университета.Пациенты / участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Взносы авторов

JL и LJ отвечают за генерацию идей. JL и YC написали рукопись. ЖЖ выполнила исследование. HK отредактировал рукопись. JL и SY провели анализ данных.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Дополнительные материалы

Дополнительные материалы к этой статье можно найти в Интернете по адресу: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.00206/full#supplementary-material

Список литературы

Андрияшевич Р., Саккетто Д. (2017). «Исчезающие рабочие»: foxconn в Европе и меняющаяся роль агентств по временному трудоустройству. Работа Нанять. Soc. 31, 54–70. DOI: 10.1177 / 0950017015622918

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Артур, Дж.Б. (1994). Влияние систем управления персоналом на производительность и оборот производства. Acad. Manag. J. 37, 670–687. DOI: 10.2307 / 256705

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Демерути Э. и Санц-Вергель А. И. (2014). Выгорание и вовлеченность в работу: подход JD-R. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 1, 389–411. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-031413-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер, А.Б., Хаканен, Дж. Дж., Демерути, Э., и Ксантопулу, Д. (2007). Рабочие ресурсы повышают вовлеченность в работу, особенно когда требования к работе высоки. J. Educ. Psychol. 99, 274–284. DOI: 10.1037 / ocp0000070

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бандура, А. (1997). Самоэффективность: осуществление контроля. Нью-Йорк, Нью-Йорк: У. Х. Фриман и компания.

Google Scholar

Бандура, А. (2000). Осуществление человеческой воли посредством коллективной эффективности. Curr. Реж. Psychol. Sci. 9, 75–78. DOI: 10.1111 / 1467-8721.00064

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бандура, А. (2001). Социальная когнитивная теория: агентская перспектива. Annu. Rev. Psychol. 52, 1–26. DOI: 10.1146 / annurev.psych.52.1.1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бандура, А. (2009). «Развивайте самоэффективность для личной и организационной эффективности», в Справочник принципов организационного поведения: необходимые знания для управления на основе фактов , 2-е изд., Изд.Э. А. Локк (Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons Ltd), 179–200. DOI: 10.1002 / 9781119206422.ch20

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барнард К. И. (1938). Функции исполнительной власти. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.

Google Scholar

Баррик М. Р., Стюарт Г. Л., Нойберт М. Дж. И Маунт М. К. (1998). Связь способностей и личности члена с рабочими процессами и эффективностью команды. J. Appl. Psychol. 83, 377–391. DOI: 10.1037 / 0021-9010.83.3.377

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Брансуик, Нью-Джерси: Издатели транзакций.

Google Scholar

Брутон А.М., Меллалье С.Д., Ширер Д.А. (2016). Наблюдение как метод повышения коллективной эффективности: интегративный обзор. Psychol. Спортивные упражнения. 24, 1–8. DOI: 10.1016 / j.psychsport.2016.01.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цай, Х.Р., Ли, М., и Гуань, П. П. (2016). Поощрение менеджеров к обмену знаниями: влияние отношений между сотрудником и организацией. Soc. Behav. Чел. 44, 669–677. DOI: 10.2224 / SBP.2016.44.4.669

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чанг, С., Цзя, Л., Такеучи, Р., и Цай, Ю. (2014). Влияют ли системы работы с высокой приверженностью на творчество? Многоуровневый комбинационный подход к творчеству сотрудников. J. Appl. Psychol. 99, 665–680. DOI: 10.1037 / a0035679

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чен, Г., Bliese, P.D., Payne, S.C., Zaccaro, S.J., Simsarian Webber, S., Mathieu, J.E., et al. (2002). Одновременное изучение антецедентов и последствий убеждений в эффективности на нескольких уровнях анализа. Гум. Выполнять. 15, 381–409. DOI: 10.1207 / S15327043HUP1504_05

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цибульски Т., Хой В. и Свитленд С. (2005). Роли коллективной эффективности учителей и финансовой эффективности в успеваемости учащихся. Дж.Educ. Адм. 43, 439–461. DOI: 10.1108 / 09578230510615224

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ден Хартог, Д. Н., Бун, К., Вербург, Р. М., и Крун, М. А. (2013). УЧР, общение, удовлетворенность и воспринимаемая производительность. J. Manag. 39, 1637–1665. DOI: 10.1177 / 0149206312440118

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Элдор, Л., Вигодагадот, Э. (2017). Природа вовлеченности сотрудников: переосмысление отношений между сотрудником и организацией. Внутр. J. Hum. Ресурс. Manag. 28, 526–552. DOI: 10.1080 / 09585192.2016.1180312

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Годдард Р. Д., Хой В. К. и Хой А. В. (2004). Убеждения в коллективной эффективности: теоретические разработки, эмпирические данные и направления на будущее. Educ. Res. 33, 3–13. DOI: 10.1177 / 1088868309341563

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Галли, С. М., Инкалкатерра, К. А., Джоши, А., Бойен, Дж.М. (2002). Мета-анализ эффективности, действенности и производительности команды: взаимозависимость и уровень анализа как модераторы наблюдаемых отношений. J. Appl. Psychol. 87, 819–832. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.5.819

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон Д. А., Прайс К. Х., Белл М. П. (1998). За пределами реляционной демографии: время и влияние поверхностного и глубокого разнообразия на сплоченность рабочей группы. Acad. Manag. Дж. 41, 96–107. DOI: 10.2307 / 256901

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hom, P. W., Tsui, A. S., Wu, J. B., Lee, T. W., Ann Yan, Z., Ping, F. P., et al. (2009). Объяснение трудовых отношений с помощью социального обмена и занятости. J. Appl. Psychol. 94, 277–297. DOI: 10.1037 / a0013453

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хой, В. К., Свитленд, С. Р., и Смит, П. А. (2002). К организационной модели достижений в средней школе: значение коллективной эффективности. Educ. Adm. Q. 38, 77–93. DOI: 10.1177 / 0013161×02381004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Жаккар, Дж., Турризи, Р. и Ван, К. К. (1990). Эффекты взаимодействия в множественной регрессии. Ньюбери Парк, Калифорния: Sage Publications.

Google Scholar

Цзя, Л., Шоу, Дж. Д., Цуй, А. С., и Парк, Т. Ю. (2014). Социально-структурная перспектива взаимоотношений сотрудников и организаций и коллективного творчества. Acad. Manag. J. 57, 869–891.DOI: 10.5465 / amj.2011.0147

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Юнг Д. И. и Сосик Дж. Дж. (2002). Трансформационное лидерство в рабочих группах: роль расширения возможностей, сплоченности и коллективной эффективности в воспринимаемой работе группы. Small Group Res. 33, 313–336. DOI: 10.1177 / 10496402033003002

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хонг, Дж. З. Н., Лием, Г. А. Д., и Классен, Р. М. (2017). Выполнение задач в условиях малых групп: роль членов группы в самоэффективности и коллективной эффективности, а также характеристики группы. Educ. Psychol. 37, 1082–1105. DOI: 10.1080 / 01443410.2017.1342767

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коцк, Н. (2017). «Смещение общепринятого метода: метод полной оценки коллинеарности для PLS-SEM», в Partial Least Squares Path Modeling , ред. Х. Латан и Р. Нунан (Чам: Springer International Publishing AG), 245–257. DOI: 10.1007 / 978-3-319-64069-3_11

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коцк, Н. (2019). WarpPLS © Руководство пользователя: Версия 6.0. Ларедо, Техас: ScriptWarp SystemsTM.

Google Scholar

Курт Т., Дуяр И. и Чалик Т. (2012). Мы еще легитимны? Более пристальный взгляд на механизмы случайных отношений между основным руководством, самоэффективностью учителя и коллективной эффективностью. J. Manag. Dev. 31, 71–86. DOI: 10.1108 / 026217112111

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лепак Д. П. и Снелл С. А. (1999). Архитектура человеческих ресурсов: к теории распределения и развития человеческого капитала. Acad. Manag. Ред. 24, 31–48. DOI: 10.5465 / amr.1999.1580439

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лин, К., Ли, X., и Лам, Л. В. (2019). Разработка или сопровождение? Дуально ориентированная система человеческих ресурсов, мотивация сотрудников к достижениям и благополучие на работе. Гум. Ресурс. Manag. (в печати). DOI: 10.1002 / hrm.21997

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лютанс, Ф., Юсеф, К. М., и Аволио, Б. Дж. (2007). Психологический капитал: развитие человеческого конкурентного преимущества. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Ма, З., Лонг, Л., Чжан, Ю., Чжан, Дж., И Лам, К. К. (2017). Почему высокопроизводительные методы работы с персоналом важны для творчества команды? Посредническая роль коллективной эффективности и обмена знаниями. Asia Pac. J. Manag. 34, 565–586. DOI: 10.1007 / s10490-017-9508-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Марч, Дж. Г., и Саймон, Х. А. (1958). Организации. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Wiley.

Google Scholar

Матье Дж., Мейнард Т. М., Рапп Т. и Гилсон Л. (2008). Эффективность команды 1997-2007: обзор последних достижений и взгляд в будущее. J. Manag. 34, 410–476. DOI: 10.1177 / 0149206308316061

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Матье, Дж. Э., Кукенбергер, М. Р., Д’Инноченцо, Л., и Рейли, Г. (2015). Моделирование взаимных отношений сплоченности и производительности в команде, на которые влияет общее лидерство и компетентность членов. J. Appl. Psychol. 100, 713–734. DOI: 10.1037 / a0038898

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маклеод, П. Л., и Орта-Рамирес, А. (2018). Влияние коллективной эффективности, отношения к работе в команде и опыта на выполнение групповых проектов: сравнение двух курсов по наукам о питании. J. Food Sci. Educ. 17, 14–20. DOI: 10.1111 / 1541-4329.12128

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паре, Т. П. (1989). Незавершенный класс 1989 года. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Fortune.

Google Scholar

Парк, В.-В., Ким, М.С., Галли, С.М. (2017). Влияние сплоченности на криволинейную взаимосвязь между эффективностью команды и производительностью. Small Group Res. 48, 455–481. DOI: 10.1177 / 1046496417709933

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пирс, Дж. Л., Соммер, С. М., Моррис, А., и Фридегер, М. (1992). Конфигурационный подход к межличностным отношениям: профили социальных отношений на рабочем месте и взаимозависимости задач. Окленд, Калифорния: Калифорнийский университет.

Google Scholar

Подсакофф, П. М., Маккензи, С. Б., Чон-Ён, Л., и Подсакофф, Н. П. (2003). Общие систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рего, А., Оуэнс, Б. П., Лил, С., Мело, А. И., Кунья, М. П. Э., Gonçalves, L., et al. (2017). Как смирение лидера помогает командам быть скромнее, психологически сильнее и эффективнее: модель умеренного посредничества. Лидер. Q. 28, 639–658. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2017.02.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Риггс, М. Л., и Найт, П. А. (1994). Влияние воспринимаемого группового успеха-неудачи на мотивационные убеждения и отношения: причинная модель. J. Appl. Psychol. 79, 755–766. DOI: 10.1037 / 0021-9010.79.5.755

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Родригес-Санчес, А. М., Девлоо, Т., Рико, Р., Саланова, М., и Ансель, Ф. (2017). Что движет творческими коллективами? Сплоченность, вовлеченность и эффективность в творческих задачах: трехволновое исследование. Групповой орган. Manag. 42, 521–547. DOI: 10.1177 / 1059601116636476

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Роджерс, В. Х. (1993). Стандартные ошибки регрессии в сгруппированных выборках. Stata Tech. Бык. 13, 19–23.

Google Scholar

Росс, Дж. А., и Грей, П. (2006). Трансформационное лидерство и приверженность учителей организационным ценностям: опосредующие эффекты коллективной эффективности учителей. Sch. Эффект. Sch. Improv. 17, 179–199. DOI: 10.1080 / 09243450600565795

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Саланова, М., Льоренс, С., Сифре, Э., Мартинес, И. М., и Шауфели, В. Б. (2003). Воспринимаемая коллективная эффективность, субъективное благополучие и выполнение задач среди электронных рабочих групп — экспериментальное исследование. Small Group Res. 34, 43–73. DOI: 10.1177 / 1046496402239577

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Schaubroeck, J., Lam, S. S., and Xie, J. L. (2000). Коллективная эффективность против самоэффективности в ответах на стрессоры и контроль: кросс-культурное исследование. J. Appl. Psychol. 85, 512–525. DOI: 10.1037 / 0021-9010.85.4.512

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Северт, Дж. Б., Эстрада, А. X. (2015).«О функции и структуре групповой сплоченности», в Сплоченность команды: достижения в психологической теории, методах и практике , ред. Э. Салас, В. Б. Весси и А. X. Эстрада (Бингли: Emerald Group Publishing), 3–24. DOI: 10.1108 / s1534-085620150000017002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шоу, Дж. Д., Дайн, Б. Р., Фанг, Р., и Веллелла, Р. Ф. (2009). Отношения между сотрудниками и организацией, практика управления персоналом и процент увольнений хороших и плохих сотрудников. Acad. Manag. J. 52, 1016–1033. DOI: 10.5465 / amj.2009.44635525

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Симсен, Э., Рот, А. В., и Оливейра, П. (2010). Систематическая ошибка метода в регрессионных моделях с линейными, квадратичными эффектами и эффектами взаимодействия. Орган. Res. Методы 13, 456–476. DOI: 10.1177 / 1094428109351241

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сонг, Л. Дж., Цуй, А. С., и Ло, К. С. (2009). Распаковка ответов сотрудников на механизмы организационного обмена: роль социальных и экономических представлений об обмене. J. Manag. 35, 56–93. DOI: 10.1177 / 0149206308321544

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стайкович, А. Д., Ли, Д., Ниберг, А. Дж. (2009). Коллективная эффективность, групповая эффективность и групповая эффективность: метаанализ их взаимоотношений и проверка модели посредничества. J. Appl. Psychol. 94, 814–828. DOI: 10.1037 / a0015659

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цуй, А.С., Пирс, Дж. Л., Портер, Л.У. и Хайт Дж. П. (1995). Выбор взаимоотношений сотрудник-организация: влияние внешних и внутренних организационных факторов. Res. Чел. Гм. Ресурс. Manag. 13, 117–151.

Google Scholar

Цуй, А.С., Пирс, Дж. Л., Портер, Л. В., и Триполи, А. М. (1997). Альтернативные подходы к отношениям между сотрудниками и организацией: окупаются ли инвестиции в сотрудников? Acad. Manag. J. 40, 1089–1121. DOI: 10.5465 / 256928

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цуй, А.С., и Ван Д. (2002). «Трудовые отношения с точки зрения работодателя: текущие исследования и будущие направления», в журнале International Review of Industrial and Organizational Psychology , ред. К. Л. Купер и И. Т. Робертсон (Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons Ltd).

Google Scholar

Ван Де Вурде, К., Бейджер, С. (2015). Роль сотрудников HR-атрибуции во взаимосвязи между высокопроизводительными рабочими системами и результатами сотрудников. Гум.Ресурс. Manag. J. 25, 62–78. DOI: 10.1111 / 1748-8583.12062

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Д., Цуй А. С., Чжан Ю. и Ма Л. (2003). Трудовые отношения и эффективность фирмы: данные из развивающейся экономики. J. Organ. Behav. 24, 511–535. DOI: 10.1002 / job.213

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уайтнер, Э. М. (2001). Влияют ли «высокие обязательства» кадровых ресурсов на приверженность сотрудников: межуровневый анализ с использованием иерархического линейного моделирования. J. Manag. 27, 515–535. DOI: 10.1177 / 014920630102700502

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ву, Дж. Б., Цуй, А. С., Киницки, А. Дж. (2010). Последствия дифференцированного лидерства в группах. Acad. Manag. J. 53, 90–106. DOI: 10.5465 / amj.2010.48037079

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Как поддерживать дружеские отношения с сотрудниками

Работа в офисе может быть проблемой — иногда может казаться, что трение между людьми невыносимо.В идеале мы все поощряем дружеские отношения сотрудников с коллегами, но, к сожалению, это не так. Иногда может казаться, что нас отправили обратно в школу, когда распри, тонкие пренебрежения и сплетни негативно влияют на гармонию на рабочем месте.

Это действительно может повлиять на вовлеченность и производительность сотрудников. Люди сообщают о высоком уровне неудовлетворенности на рабочем месте, когда они чувствуют напряженность между собой и своими коллегами. В то время как в офисе можно установить длительную дружбу и по-настоящему нежные отношения, если атмосфера токсична, может произойти обратное.Фактически, в некоторых офисных помещениях чувство настолько негативное, что люди предпочитают уйти в отставку, чем провести еще один день за своим столом.

Мы проводим большую часть времени с коллегами, и в некоторых случаях мы видим их больше, чем членов своей семьи и друзей. В лучшем случае это означает, что мы строим с ними дружеские отношения, которые удовлетворяют нас и делают нас счастливыми. Эти друзья могут укрепить нашу уверенность, поддержать нас в нашем стремлении к продвижению по службе и помочь нам получить удовольствие от нашей трудовой жизни.

Тем не менее, даже в офисе с группой дружных друзей (или, по крайней мере, дружелюбных сотрудников) все равно придется преодолеть еще одно препятствие — руководство. Хотя менеджеры и сотрудники могут быть не лучшими друзьями вне офиса, рекомендуется, чтобы все были дружелюбны. Создание атмосферы доверия, дружелюбия и уважения между коллегами и руководством — одна из самых умных вещей, которые вы можете сделать как владелец бизнеса. Но как это создать?

Взаимоотношения в команде — это клей, который скрепляет вовлеченность сотрудников

Ваши сотрудники могут чувствовать, что им недоплачивают, недооценивают или недостаточно стимулируют, но если им нравятся их коллеги, они могут остаться в вашей фирме на годы дольше, чем в противном случае! Ряд крепких отношений с коллегами может даже помочь вашим сотрудникам с нетерпением ждать своей рабочей недели.Вот почему вам нужно поощрять дружеские отношения с сотрудниками.

Многие организации по всему миру осознают эту истину и поощряют создание команды и социализацию, чтобы укрепить эти связи. Чем крепче связи между сотрудниками, тем больше повышается вовлеченность сотрудников в вашу компанию.

Помните — главное в духе товарищества! Как менеджер, вы должны принимать активное участие в работе и строить прочные отношения и союзнические отношения со своими сотрудниками.

Шесть простых способов поощрения дружеских отношений с сотрудниками:

1. Старайтесь вознаграждать команды, а не выделять отдельного человека.Это способствует чувству единства и общей гордости за хорошо выполненную работу.
2. Поощряйте людей решать проблемы и работать в команде.
3. Развлекайтесь — ищите способы взаимодействовать со своими сотрудниками и поощряйте их делиться своими юмористическими историями, мемами с животными и личными анекдотами.
4. Организуйте упражнения по тимбилдингу с местной фирмой.
5. Регулярно проводите вечера признательности в пабе или ресторане и поощряйте всех приглашать своих партнеров на вторую половину вечера.
6. Устройте ежегодный пикник или барбекю для всех своих сотрудников и их семей — даже позвольте им привести своих собак!

Менеджеры могут поощрять, бояться и разрушать взаимодействие

Недавно опубликованный опрос о вовлеченности сотрудников, проведенный TINYpulse, показывает, что половина опрошенных сотрудников выразили недовольство своими непосредственными руководителями. Эти трения между руководством и персоналом могут отрицательно сказаться на вашей производительности и иметь катастрофические последствия для чистой прибыли вашей компании.

Так не должно быть. У менеджеров есть бесчисленные возможности помочь им работать вместе в гармонии и взаимной дружбе со своими сотрудниками. Все начинается с простого желания заняться проблемой и найти решение.

Сотрудничество и общение — самые успешные стратегии

Хотя немного дружеского соревнования может быть весело и полезно, сотрудничество является ключевым моментом. Это все о том, что все собираются вместе и работают над достижением общей цели.Это может быть достижение цели по продажам, удовлетворение крупного клиента или достижение прошлогодней цели.

Если вы хотите улучшить отношения с сотрудниками и повысить вовлеченность сотрудников, необходимо активное общение. Программное обеспечение для найма может помочь вам с этой задачей.

Коммуникация позволяет вам предоставлять возможности вашим руководителям, сотрудникам и другим акционерам, укрепляя сотрудничество и взаимопонимание. Если вам сложно наладить четкое общение, вы можете обнаружить, что являетесь одним из менеджеров, внушающих страх и разочарование вашим сотрудникам.

Рассмотрите возможность участия в следующих мероприятиях, чтобы улучшить свои коммуникативные способности:

• семинаров по менеджменту и эффективности лидерства
• учебных мастерских
• учебных программ, обучающих понятным и эффективным методам общения
• программ наставничества, организованных с местными гильдиями или бизнес-ассоциациями

Вдохновляйте своих сотрудников на регулярные собрания

Есть бесчисленное множество забавных способов, которыми вы можете объединить свою команду и позволить каждому узнать друг друга.Рассмотрите возможность запуска некоторых из следующих:

• Договоритесь о некоторых льготах в фитнесе (например, о членстве в спортзале) с местными предприятиями
• Волонтерство вместе и помощь местному сообществу
• Организуйте простые спортивные соревнования и вызовы
• Пригласите семью в офис — семейный день может быть хорошим способом наладить связи между вашими сотрудниками
• Сходить вместе на фильм или концерт
• Чаще покупайте офисный обед — заказывайте пиццу, суши или другие любимые блюда и приглашайте всех присоединиться

Такой совместный опыт и занятия действительно могут помочь укрепить дружеские отношения, поскольку они нарушают монотонность повседневной работы.

Вы пробовали какую-либо из этих стратегий? Есть ли у вас еще один вариант, который, по вашему мнению, мы должны включить? Оставьте комментарий ниже.

Важность взаимоотношений на рабочем месте | Малый бизнес

Кейт МакФарлин Обновлено 5 февраля 2019 г.

Многие штатные сотрудники проводят больше времени бодрствования с коллегами, чем со своими супругами и семьями. Таким образом, важно дать сотрудникам возможность наладить качественные отношения со своими коллегами.Этого можно добиться путем организации неформальных встреч вне работы, а также путем поощрения взаимодействия сотрудников. Владельцы малого бизнеса, позволяющие поддерживать хорошие отношения на рабочем месте, могут получить множество преимуществ.

Улучшение командной работы и сотрудничества

Когда люди хорошо знают друг друга, у них гораздо больше шансов хорошо работать вместе. Наблюдайте за командами, у которых есть новый участник; обычно этот новый член остается в некоторой степени изолированным, пока все остальные не узнают ее.Если у вас есть несколько сотрудников, которые почти не разговаривают, и вы объединяете их в проект, им потребуется некоторое время, чтобы сломать лед и начать хорошо работать вместе. И наоборот, члены команды, которые уже знают, любят и уважают друг друга, могут с большей готовностью сотрудничать для улучшения проекта.

Повышение морального духа сотрудников

Учитывая, сколько времени сотрудники проводят в присутствии друг друга, развитие хороших отношений на рабочем месте может повысить моральный дух сотрудников.Коллеги становятся дружелюбными и с нетерпением ждут возможности проводить время друг с другом, выполняя свою работу. Это также может сделать работу этих сотрудников более увлекательной, а конечным результатом станет не только более позитивное рабочее место, но и общий моральный дух. И наоборот, жесткая и недружелюбная рабочая среда будет иметь противоположный эффект.

Более высокий уровень удержания сотрудников

Когда сотрудники чувствуют связь с компанией, будь то из-за того, что они разделяют то же видение, что и руководители компании, или потому, что их коллеги по работе стали похожи на семью, это будет гораздо менее вероятно хотеть искать работу в другой компании.Чтобы установить дружбу, нужно время, особенно качественную, и перспектива начать все сначала может помочь убедить некоторых сотрудников оставаться там, где они есть.

Повышение производительности сотрудников

Все эти элементы в сумме дают один общий результат: счастливые сотрудники, которые от природы более продуктивны. В целом, хотя у вас могут быть проблемы с тем, что сотрудники становятся слишком дружелюбными и тратят время вместе, счастливая и хорошо настроенная рабочая сила является продуктивной. Чувствуя большую связь со своим местом работы, работники, естественно, хотят изо всех сил стараться поддерживать работу компании и способствовать ее росту.

Все, что вам нужно знать об отношениях с сотрудниками

Отношения с сотрудниками могут создать или разрушить атмосферу на рабочем месте. В этой статье мы рассмотрим ключевые принципы управления взаимоотношениями с сотрудниками, примеры неправильных отношений с сотрудниками и поделимся некоторыми передовыми практиками.

Содержание
Что такое отношения с сотрудниками? Определение
Примеры взаимоотношений с сотрудниками
Управление взаимоотношениями с сотрудниками — основные принципы
Лучшие практики взаимоотношений с сотрудниками
Пример политики взаимоотношений с сотрудниками
Заключение
Часто задаваемые вопросы

Что такое «отношения с сотрудниками»? Определение

Проще говоря, «отношения сотрудников» (ER) — это термин, определяющий отношения между работодателями и работниками.ER фокусируется как на индивидуальных, так и на коллективных отношениях на рабочем месте, уделяя все большее внимание отношениям между менеджерами и членами их команды.

«Отношения с сотрудниками» охватывают договорные, практические, а также физические и эмоциональные аспекты отношений между сотрудником и работодателем.

Термин «отношения с сотрудниками» также используется для обозначения усилий, которые компания или отдел кадров прилагает для управления этими отношениями. Эти усилия обычно формализованы в политике или программе взаимоотношений с сотрудниками.

ER является решающим фактором, когда речь идет об общей производительности организации. Почему? Потому что хорошее управление взаимоотношениями с сотрудниками приводит к повышению благополучия (и производительности) сотрудников. А поскольку сотрудники являются двигателем любой организации, вы должны быть уверены, что отношения между работодателем и сотрудником и между сотрудниками поддерживаются на должном уровне.

Примеры взаимоотношений с сотрудниками

Поскольку мы только что упомянули, что поддержание здоровых отношений с сотрудниками является центральным элементом эффективности организации, поэтому не менее важно знать, как выглядит «управление отношениями с сотрудниками пошло не так».Вот 14 примеров различных проблем, которые могут возникнуть, и которые следует решать соответствующим образом. Сотрудников, например:

• Чрезмерные незапланированные отсутствия на работе
• Смотреть материалы откровенно сексуального характера через Интернет компании
• Не проявлять особого уважения при разговоре со своим руководителем
• Вступать в споры с коллегами
• Всегда опаздывать на собрания Все время сплетничают
• Имеют проблемы с личной гигиеной, которые становятся проблемой
• Нарушают правила безопасности
• Не сообщают руководству, что они делают
• Не обладают достаточными навыками решения проблем
• Работают из дома, но, похоже, не умеют быть доступным
• Кажется, что у вас проблемы со злоупотреблением психоактивными веществами
• Держите в офисе или на столе беспорядок
• Звоните женщинам в офисе, говоря «милая» и «дорогая»

Конечно, эти примеры даже не начать охватывать широкий спектр вопросов ER, с которыми приходится сталкиваться компаниям.Однако они иллюстрируют то, что каждая проблема касается либо договорных, эмоциональных, физических или практических аспектов взаимоотношений между работником и работодателем, либо нескольких из этих аспектов одновременно.

51 HR Metrics

Шпаргалка

Управление персоналом, управляемым данными, начинается с создания и внедрения набора соответствующих показателей HR, которые помогут вам определить эффективность и влияние персонала и отдела кадров.

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 метрикой HR

Скачать бесплатно pdf

Управление взаимоотношениями с сотрудниками — основные принципы

В основе отношений сотрудник — организация лежит социальный и психологический контракт.Этот контракт состоит из убеждений о взаимных обязательствах между двумя сторонами (Rousseau, 1989, Schein, 1965). Возможно, неудивительно, что сотрудники часто считают, что их организация не смогла должным образом выполнить этот контракт.

Было обнаружено, что эти представления, точные или нет, снижают количество сотрудников:

• доверие
• удовлетворенность работой
• намерения остаться в организации
• чувство долга
• производительность на ролевой и вне ролевой

Другими словами: такое восприятие потенциально может иметь катастрофические последствия для отношений с вашими сотрудниками.Вот почему важно понимать, когда возникает ощущение психологического нарушения контракта.

Согласно исследованию Моррисона и Робинсона, есть две основные причины предполагаемого нарушения психологического контракта: отказ и несоответствие. Возврат — это когда агент организации признает, что обязательство существует, но сознательно не выполняет это обязательство. Примером может служить ситуация, когда рекрутер дал четкое обещание новому сотруднику, что он или она получит повышение в течение трех лет, а затем не сможет выполнить это обещание.

Несоответствие, с другой стороны, — это когда служащий и агент (ы) организации по-разному понимают, существует ли данное обязательство или характер данного обязательства. Например, рекрутер неопределенно сказал, что люди, как правило, быстро продвигаются по службе, часто в течение трех лет, и что новый сотрудник (неправильно) интерпретировал это как обещание.

Итак, какие уроки мы можем извлечь из вышеизложенного, когда дело доходит до управления взаимоотношениями с сотрудниками?

На мой взгляд, здесь есть два ключевых принципа для организаций: 1) выполнять свои обещания и 2) быть ясным и честным в общении.Каким бы заманчивым это ни казалось, не переоценивайте возможности, которые ваша компания может предложить кандидатам или сотрудникам, потому что это приведет к разочарованию и всем другим негативным последствиям, о которых мы упоминали ранее. И если по какой-то причине вы понимаете, что не сможете выполнить какое-то обязательство, будьте честны и сообщите об этом людям раньше, чем позже.

НОВИНКА

Начните свой путь

к лидерству в сфере управления персоналом

Научитесь вести свои HR-команды к лучшим результатам и большему влиянию

Загрузить программу

Лучшие практики взаимоотношений с сотрудниками

Давайте взглянем на некоторые из усилий, которые HR-отделы прилагают для управления отношениями между работником и работодателем.Вот 6 лучших практик взаимоотношений с сотрудниками.

1. Честное общение

Никаких сюрпризов. Как мы указывали ранее, очень важно открыто общаться со своими сотрудниками, поскольку хорошее и честное общение является основой ваших отношений с ними. Делитесь организационными новостями со своей командой, информируйте их как можно скорее об уходе людей и выстраивайте отношения, в которых никто не боится высказываться или задавать вопросы. Частично это общение должно быть посвящено тому, чтобы делиться видением компании.

2. Поддержите свою команду за видение

Это подводит нас к следующему передовому опыту работы с сотрудниками. Он состоит из двух частей. Первая часть — это убедиться, что вы часто делитесь — и снова общаетесь — миссией и видением компании.

В AIHR один из способов сделать это — случайным образом задавать людям такие вопросы, как «Какова миссия нашей компании?» Или «Какова наша цель на 2025 год?» Во время еженедельной встречи. Вместо того, чтобы заставлять менеджера повторять видение компании снова и снова, этот метод, похожий на викторину, вовлекает всех.

Делиться видением и убедиться, что все в вашей команде знают видение организации — это первый шаг к тому, чтобы их поддержать. Это заставляет людей чувствовать себя частью чего-то большего и что они действительно играют активную роль в достижении этой общей цели.

3. Доверяйте своим людям

Другими словами: не микроменеджмент. Как только вы убедились, что люди знают, что им нужно делать, чего от них ждут, и что вы всегда рядом, если вы им нужны, позвольте им быть.Доверяйте им.

Один из моих бывших менеджеров отлично справлялся с этим. Раньше у нас с ним были еженедельные встречи, во время которых мы обсуждали все, что у меня происходило, и вот и все.

Он не возражал, если я работал из дома (или на Airbnb за границей), и никогда не получал сообщения, которое оставляло бы у меня ощущение, будто он пытается проверить, что я делаю. С другой стороны, если у меня возникнет вопрос или мне понадобится дополнительная информация, я всегда смогу связаться с ним и обычно получаю ответ почти сразу.

Конечно, такой уровень доверия к своим людям, вероятно, исключительный и не подойдет всем. Просто имейте в виду, что существует тонкая грань между рекомендациями и отзывами

.

4. Признание и признательность

Не менее 76% сотрудников, которые не чувствуют себя ценными на работе, ищут возможности в другом месте. Проявление заботы о сотрудниках и признание их — ключ к построению прочных отношений с сотрудниками. Один из способов сделать это — включить публичную похвалу на свое рабочее место:

• Поощряйте регулярные встречи всей группы внутри организации.Это отличный неформальный момент, чтобы выразить признательность за хорошо выполненную работу и признать достигнутые цели. Это также отличный шанс убедиться в том, что члены команды ценят их.
• Поощряйте регулярные собрания всех сотрудников компании. Во время этих встреч можно отметить достижения и отметить их во всех отделах. Все раздачи также дают каждому понять, что их вклад является частью более широкой картины, работающей для достижения общей цели.
• Отметьте своих коллег.Устройте небольшое празднование в конце недели тех мелочей, которые повлияли на недели людей. Это может быть так же просто, как разослать электронное письмо с напоминанием о необходимости еженедельно подбадривать коллег, которые затем читаются или передаются всей компании в конце дня, получая одобрение перед выходными.

5. Инвестируйте в своих людей

Показывать людям свою заботу и строить прочные отношения с сотрудниками также означает инвестировать в них. Например, с обучением и развитием (L&D), программой взаимного наставничества или программой оздоровления сотрудников.Варианты здесь безграничны и будут зависеть от типа организации, отрасли и доступного бюджета.

Мощная и обычно недорогая форма обучения и преподавания — это коучинг между сверстниками. Наличие равного коучинга дает людям возможность взглянуть на свою работу на 360 градусов и позволяет им получать новые знания и (лидерские) навыки.

В качестве дополнительного бонуса коучинг с коллегами усиливает чувство товарищества среди сотрудников и положительно влияет на их вовлеченность.

Что касается обучения и развития, стоит отметить еще две вещи.Первый — это обратная связь. Трудно говорить о развитии людей без упоминания обратной связи, поскольку именно благодаря конструктивной обратной связи мы можем улучшить себя.

Второй — гибкость. Если вы хотите, чтобы ваши люди развивались, дайте им время для этого. Предоставление им определенной гибкости для управления своими днями и рабочей нагрузкой позволяет им также планировать моменты для обучения.

6. Нет избранных

Проще говоря, если вы хотите, чтобы у ваших сотрудников были хорошие отношения: каждый , тогда не выбирайте фаворитов.Создайте рабочую среду, которая действительно позволяет всем сотрудникам участвовать и процветать, и в которой все знают, что их слышат. Это все связано с инклюзивным рабочим местом, о чем мы уже писали раньше.

Пример политики отношений с сотрудниками

Примеров политики взаимоотношений с сотрудниками, вероятно, столько же, сколько компаний. Однако все они имеют несколько общих черт (неполный список):

• Введение в компанию и почему ей нужна политика взаимоотношений с сотрудниками
• Руководящие принципы компании при установлении отношений с сотрудниками
• Раздел о соответствии
• Раздел о коллективных переговорах / производственных отношениях
• Раздел о дисциплинарных мерах

Вот политика отношений с сотрудниками от Университета Брауна, Deutsche Telekom и (старая) от Nestlé.

Заключение

Отношения с сотрудниками могут изменить или изменить климат на рабочем месте, а также эффективность вашей организации. Лучшие практики, которыми мы поделились в этой статье, могут оказаться большим подспорьем в построении сильной ER в вашей организации. Если вы считаете, что мы пропустили один, поделитесь им в комментариях ниже.

FAQ

Что такое отношения с сотрудниками?

Проще говоря, отношения сотрудников (ER) — это термин, который определяет отношения между работодателями и сотрудниками.ER фокусируется как на индивидуальных, так и на коллективных отношениях на рабочем месте, уделяя все большее внимание отношениям между менеджерами и членами их команды.

Как управлять отношениями с сотрудниками?

Когда дело доходит до управления взаимоотношениями с сотрудниками, организации руководствуются двумя ключевыми принципами: 1) выполнять свои обещания и 2) быть ясным и честным в общении.

Каковы передовые методы работы с сотрудниками?

Передовой опыт включает в себя: открытое общение, поддержание вашей команды в соответствии с вашим видением, инвестирование в своих сотрудников, признание и признательность и отсутствие фаворитов.

Подпишитесь и будьте в курсе.