Для чего нужна дисциплина? Урок обществознания 7 класс

Похожие презентации:

Деятельность пришкольного лагеря с дневным пребыванием детей «Дружба» МОУ школа № 71

Моя будущая профессия: юрист

Развитие интеллектуальной одаренности детей Новосибирской области с использованием дистанционных образовательных технологий

Творческий проект «Планирование кухни-столовой»

Моя будущая профессия — военный

Кейсы (ситуации взаимодействия ребёнка и взрослого)

Творческий проект «мой профессиональный выбор»

Развитие связной речи у дошкольников

Технология В.А. Илюхиной «Письмо с открытыми правилами» для учащихся начальных классов

Технологии нейрокоррекции нарушений письменной речи младших школьников с тяжелыми нарушениями речи

1. Урок обществознания 7 класс «Для чего нужна дисциплина?»

1.
2.
3.
Дисциплина — необходимое условие
существования общества и человека.
Общеобязательная и специальная
дисциплина.
Внешняя и внутренняя дисциплина.
Дисциплина, воля и самовоспитание.
Какие
существуют правила
жизни людей в обществе?
Почему
нужно соблюдать
правила?
Что
такое нормы и санкции?

4. дисциплина

Определенный порядок
поведения людей,
соответствующий
сложившимся в обществе
нормам права и морали или
требованиям какой-либо
организации.

5. дисциплина

ОБЩЕОБЯЗАТЕЛЬНАЯ
СПЕЦИАЛЬНАЯ
исполнение правил,
установленных
государством, всеми
государственными
органами,
организациями,
должностными
лицами и
гражданами
Обязательная только
для членов
определённой
организации
(воинская, трудовая,
школьная)

6. Самостоятельная работа

Прочтите текст учебника с. 40-41, заполните таблицу и
сделайте вывод о необходимости соблюдения
специальной дисциплины.
Специальные
дисциплины
Военная
дисциплина
Трудовая
дисциплина
Технологическая
дисциплина
Особенности
специальных
дисциплин
Последствия
нарушения
дисциплины
Специальные
дисциплины
Военная
дисциплина
Особенности
специальных дисциплин
Отличается наибольшей
строгостью, четким и
точным выполнением
требований военной
присяги, воинских уставов,
приказов командиров
Трудовая
Предусматривает
дисциплина
своевременный приход на
работу, соблюдение
установленной
продолжительности
рабочего дня, точное
распоряжений
администрации.
Технологичес Соблюдение правил
кая
эксплуатации оборудования,
дисциплина
порядка на рабочем месте,
последовательности
операций в
производственном процессе
Последствия
нарушения
дисциплины
Снижение
боеспособности
войск, отсутствие
чёткости управления
ими, угроза жизни
многих людей
Наносит
материальный
ущерб
производству,
хозяйству страны в
целом
Ведёт к аварии на
производстве, в
результате которых
гибнут люди, возникают
экологические
катастрофы, наносится
материальный ущерб.

8. ВЫВОД

Несоблюдение специальной
дисциплины приводит к
непоправимым последствиям,
связанным с гибелью людей,
угрожающим жизни всего
человечества, глобальным
экологическим катастрофам,
суверенитету страны; наносит
материальный ущерб.

9. Подумай и ответь

Что из перечисленного относится к
общеобязательной, а что к специальной
дисциплине?
1. Переход улицы на зеленый свет
2.Выполнением солдатом приказа командира
3.Запрет на курение в общественных местах
4.Соблюдение правил пожарной безопасности
5.Обязанность платить налоги
6.Соблюдение правил соревнований

10. дисциплина

ВНЕШНЯЯ
ВНУТРЕННЯЯ
(самодисциплина)
соблюдение
установленных
правил только
благодаря контролю
со стороны
соблюдение правил
по своей воле, по
своему внутреннему
побуждению, без
внешних санкций и
принудительных мер

11. Качества дисциплинированного человека

Воля (свойство человека, заключающееся в его
способности сознательно управлять своей психикой и
поступками)
2. Самостоятельность (волевое качество, которое
проявляется в способности человека по своей
инициативе ставить цели и осуществлять их,
преодолевая препятствия)
3. Решительность (волевое качество, которое
проявляется на начальном этапе поведения, когда
личность должна сделать усилие при выборе цели
действия)
4. Настойчивость (волевое качество, которое проявляется
в способности человека терпеливо преодолевать все
трудности, возникающие на пути к цели)
1.

12. Качества дисциплинированного человека

5.
6.
7.
Упорство (волевое качество, помогающее
человеку добиться осуществления поставленной
цели невзирая на все преграды и
противодействия)
Выдержка (волевое качество, которое дает
возможность человеку проявить большое
напряжение воли и выдержать чрезмерную
психическую и физическую нагрузку, необходимую
для достижения поставленной цели)
Самообладание (волевое качество,
обеспечивающее человеку способность
осуществлять саморегуляцию в самых сложных,
экстремальных условиях существования, мобилизуя
все свои силы)

13. Домашнее задание

§5,
ответить на вопросы с. 46

14. источники

Обществознание. 7 класс: учеб. Для общеобразоват.
организаций / Л.Н.Боголюбов, Н.И. Городецкая, Л.Ф.
Иванова и др. ; под ред. Л.Н.Боголюбова, Л.Ф.
Ивановой. – 4-е изд. — М.: Просвещение, 2016
Обществознание. Поурочные разработки. 7 класс: учеб.
пособие для общеобразоват. Организаций /
Л.Н.Боголюбов, Н.И. Городецкая, Л.Ф. Иванова и др. . М.: Просвещение, 2016
Обществознание. Рабочая тетрадь. 7 класс. Учебное
пособие для общеобразоват. организаций. / Котова
О.А., Лискова Т.Е. . 3-е изд. — М.: Просвещение, 2016
http://epsychology.ru/sites/default/files/field/image/disc
iplina_01.jpg
http://tishina.net/uploads/1329545790_school-boytishina.net-170212.jpg
http://obrazovanie.by/wpcontent/uploads/2016/02/detskaja-disciplina.jpg

English    
Русский
Правила

презентация Обществознание 7 класс. Для чего нужна дисциплина | Презентация к уроку по обществознанию (7 класс) на тему:

Опубликовано 06.11.2017 — 19:22 — Рожко Валентина Ивановна

Обществознание 7 класс. Для чего нужна дисциплина?. К учебнику под редакцией Л.Н. Боголюбова, Л.Ф. Ивановой.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Подписи к слайдам:

Слайд 1

Для чего нужна дисциплина?

Слайд 2

План урока 1. Дисциплина общеобязательная и специальная. 2. Внешняя и внутренняя дисциплина. 3. Дисциплина, воля и самовоспитание

Слайд 3

1.Какие существуют правила жизни людей в обществе? 2.Почему важно эти правила соблюдать? 3.Что такое нормы и санкции?

Слайд 4

Последствия нарушения дисциплины ?

Слайд 5

Дисциплина Дисциплина – определенный порядок поведения людей, соответствующий сложившимся в обществе нормам права и морали или требованиям какой-либо организации.

Слайд 6

Виды дисциплины. 1. Общеобязательная ; 2. Специальная : обязательна только для членов определенной организации .

Слайд 7

Виды специальной дисциплины. 1. Воинская. 2. Трудовая .

Слайд 9

1.Внешняя дисциплина – правила соблюдаются только благодаря контролю со стороны. 2.Внутренняя дисциплина (самодисциплина) – соблюдение правил по внутреннему желанию человека .

Слайд 10

ЖИЛ НА СВЕТЕ ЧЕЛОВЕК Антон Семенович Макаренко( 1888-1939) Советский педагог и писатель. Согласно позиции ЮНЕСКО А. С. Макаренко отнесён к четырём педагогам, определившим способ педагогического мышления в ХХ веке .

Слайд 12

Домашнее задание. § 5- читать, пересказывать. Ответить на вопросы с.46 Подготовить пословицы и поговорки о дисциплине.

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Презентация по обществознанию «Для чего нужна дисциплина».

Тема презентации изучается в курсе обществознания в 7 классе….

Конспект урока в 7 классе по обществознанию по ФГОС «Для чего нужна дисциплина»

Урок в 7 классе по обществознанию в 7 классе с применением технологии работы в группах….

Методическая разработка. Презентация к уроку обществознания в 7 классе «Для чего нужна дисциплина»

«Презентация к уроку обществознания в 7 классе «Для чего нужна дисциплина» — методическая разработка, позволяет реализовать системно-деятельностный подход ФГОС. В разработке презентации использо…

Для чего нужна дисциплина? — Обществознание 7 кл.

Для чего нужна дисциплина? — Обществознание 7 кл….

Конспект к уроку обществознания «Для чего нужна дисциплина»

Цели и задачи: познакомить учащихся с видами дисциплины; обсудить проблему ответственности и дисциплинированности; сформировать стремление к самовоспитанию и развитию силы воли.Планируемые результаты …

Урок по обществознанию «Для чего нужна дисциплина» (7 класс)

Подробный конспект урока по обществознанию по теме «Для чего нужна дисциплина» (7 класс) по учебнику Л.Н. Боголюбова….

Презентация по обществознанию «Для чего нужна дисциплина»

В данной презентации содержится подробный материал по теме «Для чего нужна дисциплина» — 7 класс….

Поделиться:

8 Ключевые дисциплины управления проектами

Управление проектами представляет собой сложную комбинацию многих дисциплин. Успешный руководитель проекта становится искусным жонглировать всеми ими. Каждая дисциплина используется в балансе для достижения успешных результатов проекта.

Организация

Организация является одной из ключевых дисциплин управления проектами. Успешный руководитель проекта должен иметь систему организации, которая позволяет ему знать все, что происходит. Это включает в себя правильный список дел, организованный вокруг встреч дня. Необходимо расставить приоритеты по выполнению задач, чтобы гарантировать, что правильные действия выполняются в нужное время и в правильной последовательности.

Еще одним важным аспектом организованности является подготовка. Менеджер проекта должен готовиться к каждой встрече. Это означает проверку того, что нужные люди включены. Независимо от того, организовали вы встречу или нет, подготовьтесь так, как вам нужно будет ее провести. Имейте под рукой любую документацию, которая может вам понадобиться. Знайте цель встречи и повестку дня, если это возможно.

Планирование

Президент Дуайт Эйзенхауэр, который в качестве генерала планировал вторжение во Францию ​​в день «Д» во время Второй мировой войны, как-то сказал: «Планы ничего не стоят, но планирование — это все». Это правда, что как только у вас есть задокументированный план, все меняется в соответствии с этим планом. Но процесс планирования позволяет документировать и сообщать команде, каков желаемый результат. Он устанавливает базовый уровень для всех в команде. План будет часто меняться, возможно, ежедневно. Но вы будете корректировать назначенные задачи, расписание и приоритеты проекта на основе этого базового плана и происходящих изменений.

Agile-управление проектами позволило нам отказаться от каскадного подхода к подробному плану проекта со списками задач на время проекта. Теперь у нас есть некоторое представление о нашей конечной цели благодаря нашему отставанию. Затем мы можем планировать краткосрочные (обычно двухнедельные) шаги. Это позволяет нам гибко менять приоритеты, не внося радикальных изменений в план, который быстро устаревает.

Это не избавляет нас от необходимости планировать, даже если это только на две недели за один раз.

Управление содержанием

Мы можем определить масштаб проекта с помощью таких инструментов, как техническое задание или список невыполненных задач. По мере того как бизнес-потребности и приоритеты меняются, масштаб становится текучим, как река. Менеджер проекта должен внимательно следить за новыми требованиями и решать, является ли это изменением содержания.

Стандартным инструментом является запрос на изменение. Запросы на изменение позволяют менеджеру проекта задокументировать изменение и предоставить подробную информацию о том, как это изменение повлияет на проект. Это может увеличить или уменьшить усилие. Это может повлиять на окончательную стоимость или дату окончания проекта. После того, как все это задокументировано, оно представляется владельцу проекта на утверждение.

В случае одобрения изменение может быть включено в текущий спринт с некоторым перепланированием или приоритетом в будущем спринте.

Не каждое изменение требует запроса на изменение. Некоторые маленькие и могут быть поглощены. Владельцы проектов не хотят получать несколько запросов на незначительные изменения. Однако это может стать скользкой дорожкой. Если вы позволите нескольким «незначительным» изменениям пройти, это станет «расползанием масштаба», когда вы включили значительную функциональность без управления стоимостью.

Изменения также могут быть предметом интерпретации. В зависимости от того, насколько специфичны некоторые бизнес-требования или истории, у бизнес-пользователей может быть совершенно иная интерпретация того, что включено, чем у команды внедрения. Это может создать некоторую конфронтацию. Менеджер проекта несет ответственность за разрешение этих разногласий и принятие окончательного решения о том, как они будут оплачиваться и управляться в рамках проекта.

Управление задачами

В гибкой среде большинство членов команды решают свои собственные задачи. Менеджер проекта должен следить за выполнением задач на ежедневных встречах. Менеджер проекта также должен обеспечить управление зависимостями между задачами.

Когда задачи зависят от других, необходимо управлять задачами, чтобы в первую очередь расставлять приоритеты вышестоящим задачам. Если в этих задачах есть задержки, это, вероятно, повлияет (т. е. задержит) на последующие задачи, которые зависят от них.

Подобные задержки могут сбить проект с рельсов и привести к значительным задержкам. Уделяя пристальное внимание всем задачам и их зависимостям, вы можете поддерживать проект в нужном русле.

Управление рисками и проблемами

Я всегда говорил, что проблема — это реализованный риск. Риски — это то, что может пойти не так в будущем. Проблемы — это то, что пошло не так. Управление рисками — это упреждающий способ решения проблем.

Управление рисками включает в себя выявление всего, что может пойти не так, установление вероятности его возникновения и влияние на проект, если это произойдет. В зависимости от вероятности и воздействия вы можете разработать несколько планов смягчения последствий. Затем, если это станет проблемой, у вас есть несколько маршрутов, которые вы можете использовать для управления этим.

Управление проблемами стало более реактивным. Если вы определили эту проблему как потенциальный риск, у вас могут быть планы по их устранению. Часто проблема не ожидалась и, следовательно, не рассматривалась как риск. В этих случаях вам необходимо разработать план решения проблемы. Если проблема достаточно серьезная, вам может потребоваться передать ее вышестоящему менеджеру для помощи в ее решении или просто сообщить руководству о ее существовании.

Бюджетирование

Первоначальный бюджет будет состоять из всех покупок, сделанных для проекта, а также расходов на персонал, обычно измеряемых по ставкам счетов, умноженным на количество отработанных часов на члена команды. Предполагая, что члены команды вводят часы еженедельно, бюджет проекта должен управляться по крайней мере еженедельно.

Отслеживайте общие расходы за неделю и подсчитывайте процент израсходованного бюджета проекта. Сгоревший процент не всегда будет равен проценту реализованного проекта. Тем не менее, любые различия в процентах сожженного бюджета и процента завершенных проектов должны быть объяснимы.

Ведение переговоров

Менеджер проекта обычно имеет дело с несколькими поставщиками. Это может быть оборудование или подбор персонала через консалтинговые или кадровые фирмы. Хороший менеджер проекта должен развить навыки ведения переговоров с этими поставщиками, чтобы гарантировать минимальные возможные затраты.

Это выходит за рамки начальной транзакции. После согласования цены, если стоимость или срок действия товаров или услуг не соответствуют ожиданиям, руководитель проекта должен продолжить переговоры о лучших условиях или, возможно, даже отказаться от оплаты.

Определение процесса

Хотя определения процессов обычно относятся к бизнес-анализу бизнес-требований, ответственность также ложится на руководителя проекта. PM должен иметь возможность определять любые этапы процесса для проекта и сообщать об этом всем заинтересованным сторонам проекта.

Это может включать в себя способы общения с заинтересованными сторонами или процедурные вопросы, такие как табель учета рабочего времени и представление отчета о расходах. Wiki проекта часто является удобным местом для записи этой процедурной информации. В рамках проекта необходимо культивировать это место, куда можно обратиться за любой информацией, необходимой команде по процедурам.

Помимо Wiki, процессы и процедуры должны передаваться по нескольким каналам. Это включает в себя напоминания во время собраний команды и объявления по электронной почте, если в процесс вносятся какие-либо изменения.

Заключение

Управление проектом требует много усилий. Независимо от того, управляете ли вы проектом, используя Waterfall, Agile или какой-либо гибридный подход, все они будут использоваться. Обсуждаемые здесь темы представляют собой лишь небольшую часть ключевых дисциплин управления проектами. Есть еще сотни, которые вы, вероятно, будете использовать ежедневно, если не еженедельно.

Какие ключевые дисциплины управления проектами вам больше всего нравятся?

Если вы хотите узнать больше о карьере в области управления проектами, приобретите книгу Лью «Управление проектами 101: 101 совет для успеха в управлении проектами» на Amazon.

Пожалуйста, не стесняйтесь оставлять отзывы в разделе комментариев ниже.

Изображение предоставлено kdshutterman с FreeDigitalPhotos.net

Применение дисциплин управления проектами — простое руководство

• Управление проектами, программами и портфелями
• Нет комментариев

В этом посте я расскажу о важных аспектах ключевых принципов управления проектами и о том, как их можно применять простым и прагматичным способом, который обеспечит вашей организации оптимальные преимущества при требуемых усилиях.

Дисциплины управления проектами, включенные в различные стандартные методологии, можно разделить на следующие:

Управление качеством

Первостепенное значение для успеха проекта имеет то, что требования к качеству результатов проекта определяются и согласовываются как можно раньше и до завершения планов. До тех пор, пока это не будет сделано, проект должен осознавать, что он сопряжен со значительным риском.

В целях ясности и сосредоточенности я рекомендую отделить стандартные элементы управления, созданные на основе шаблонов и необходимые для критериев ворот, от специальных результатов проекта или продуктов, составляющих цели проекта. Качество первого можно легко контролировать, включив рекомендации по качеству в стандартные шаблоны, которые проверяются на входе в жизненный цикл, что позволяет сосредоточить деятельность по управлению качеством на последнем.

Сосредоточив внимание на специальных результатах, в каждом проекте будет как минимум один продукт, представляющий полностью собранный продукт, или проект может отвечать за поставку нескольких различных полностью собранных продуктов, возможно, в виде вариантов. Каждая из них может быть разбита на удобные подсборки и/или базовые компоненты, которые можно проиллюстрировать в виде структурной разбивки продукта.

На каждом уровне (компонент, подсборка, полная сборка) следует рассматривать формальные описания, основанные на стандартном шаблоне, для определения результата, требований к его качеству и других данных, связанных с качеством: например, метод измерения, обязанности и продукт статус (в процессе, завершено, принято, отклонено). Требования к качеству компонентов и узлов должны соответствовать требованиям к комплектным узлам, и особенно важно согласовать формальные описания любых компонентов, узлов или полных узлов, проектирование и/или производство которых осуществляется по контракту. другим в качестве рабочих пакетов.

Все действия, связанные с качеством (тестирование, проверка и авторизация), должны быть включены в план проекта с перекрестными ссылками между описаниями результатов и запланированными задачами.

Управление расписанием

Своевременное выполнение проектов обычно является важным требованием, часто обусловленным необходимостью реализовать финансовые выгоды в соответствии с графиком, например, при выводе на рынок нового продукта. Побочным продуктом своевременной доставки является возможность высвободить ресурсы из проекта, чтобы они были доступны для работы над другими вещами в целях увеличения продаж и прибыльности. ‘Время — деньги’.

Управление расписанием — это дисциплина, которая отслеживает и контролирует сроки, делая это для последовательностей действий или задач, которые необходимы для получения результатов проекта.

Основным инструментом управления расписанием является план. На рынке существует ряд инструментов планирования, которые упрощают планирование, независимо от того, выполняется ли оно просто или с большей сложностью. Простой план должен состоять из задач, необходимых для создания результатов проекта, как определено их формальными описаниями, поэтому логично структурировать план в соответствии с результатами. Последней задачей каждого раздела плана должна быть веха, представляющая завершение результата.

Вместо того, чтобы просто «что будет сделано, когда», более ценно планировать задачи на основе «кто что будет делать, когда», назначая соответствующий ресурс для каждой задачи, чтобы члены проектной группы знали, когда они должны будут начинать и заканчивать каждую задачу, особенно если они работают над многочисленными проектами, очень часто параллельно с обычными делами.

Продолжительность каждой задачи часто зависит от предполагаемого или назначенного распределения ресурсов. Например, задача, требующая определенного количества усилий в течение первоначально рассчитанной продолжительности, может быть выполнена за половину времени, если выделение ресурсов удвоится.

Некоторые организации производят три оценки длительности задач и/или усилий: «оптимистичная», «наиболее вероятная» и «пессимистичная», но я считаю, что оценка слишком приблизительна, чтобы получить дополнительную выгоду от этой дополнительной сложности, поскольку требуются дополнительные усилия. Вместо этого я рекомендую использовать «наиболее вероятные» оценки для управления планом, а управление рисками использовать для оценки вероятностей и непредвиденных обстоятельств того, что не будет запланировано (как описано в разделе «Управление рисками»).

Управление затратами

Все предприятия работают для получения прибыли, поэтому очевидно, насколько важно контролировать затраты проектов в рамках проектных бюджетов, определенных и согласованных на ранних этапах каждого проекта. Как обсуждалось во введении, важно понимать, что перерасходы по проектам могут быть скрыты перерасходом средств, что приводит к значительной потере «ценности».

Затраты по проекту могут быть разделены на внешние и внутренние затраты, где первые включают затраты, выплачиваемые другим внешним по отношению к компании, а вторые представляют собой затраты внутренних ресурсов, обычно определяемые тарифами. Эти ставки могут быть индивидуальными базовыми ставками для каждого ресурса, но это может создать проблемы с чувствительностью данных, поскольку они напрямую связаны с заработной платой сотрудников, поэтому обычно рассчитывают среднюю ставку для каждой категории ресурсов.

Некоторые организации также добавляют к ставкам дополнительные затраты на оплату труда, чтобы лучше понять реальную стоимость проектов, что особенно стоит попробовать, если проекты продаются по более высоким ставкам, чтобы включить размер прибыли. Однако решение о том, что включать в качестве дополнительных относимых затрат в ставки затрат, может быть чрезвычайно субъективным, но очень важным для принятия решений, поэтому при этом следует соблюдать большую осторожность.

Отдельные организации могут решить отслеживать и контролировать только внешние затраты, только внутренние затраты или и то, и другое. Это зависит от величины затрат в каждой категории. Например, строительные компании обычно тратят огромные суммы денег на материалы и на внешних подрядчиков, в то время как проектная группа внутри организации очень мала; следовательно, отслеживание и контроль внутренних затрат дает мало пользы по сравнению с внешними затратами. Принимая во внимание, что для организаций, которые продают услуги (где применяется «время — деньги»), а не продукты, необходимо в первую очередь отслеживать и контролировать внутренние затраты, поскольку внешние затраты составляют немногим больше, чем расходы.

Если необходимо отслеживать и контролировать внешние затраты, что обычно и происходит, полезно согласовать небольшой список стандартных категорий, которые можно использовать для планирования и побуждения менеджеров проектов учитывать правильные вещи при оценке. Они должны быть согласованы с финансовой службой организации. Затем стандартные категории также можно использовать для отслеживания того, сколько тратится на каждую из них, возможно, с одними и теми же поставщиками, что может быть полезно при согласовании цен на будущие проекты.

Финансовым отделам также важно понимать разницу между капитальными расходами (CapEx) и эксплуатационными расходами (OpEx). Как правило, проектные затраты представляют собой эксплуатационные расходы, в то время как активы, которые они создают, могут стать капитальными расходами, но могут быть некоторые серые области, которые необходимо согласовать и прояснить, чтобы проектное сообщество могло предоставить полезные данные для финансового отдела.

Могут быть и другие расходы, за контроль над которыми отвечает проект, которые не входят в стоимость реализации проекта, например, спецификация конечного продукта и текущие затраты на производство и техническое обслуживание. Лучше всего рассматривать их как результаты и применять критерии приемлемости качества (как описано в разделе «Управление качеством» этой главы), которые включают целевые затраты.

Признанным методом отслеживания как затрат, так и выполнения графика в денежном выражении, который чрезвычайно полезен для получения «отдачи» от инвестиций, является управление освоенной стоимостью (EVM). Хотя на эту тему написано много книг, организациям, как правило, трудно ее понять и внедрить, и обычно считается, что это очень продвинутая техника, принятая только организациями, зрелыми в управлении проектами. Однако, на мой взгляд, его простая версия может быть легко применена, и это очень полезно, поскольку она дает чрезвычайно полезные показатели состояния проекта (или состояния всех проектов в портфеле) с первого взгляда. В следующем посте я объясню, как можно просто применить управление освоенной стоимостью (EVM).

В соответствии с моими рекомендациями в разделе «Управление расписанием» я предлагаю, чтобы оценки затрат основывались на «наиболее вероятных» значениях, а управление рисками использовалось для оценки вероятности и непредвиденных обстоятельств, если что-то пойдет не по плану (как описано в разделе «Управление рисками»). Я рекомендую, чтобы общие непредвиденные риски, обновляемые на протяжении всего жизненного цикла проекта, включались в прогнозы оставшихся затрат, так как это обеспечивает более реалистичную цифру общих затрат, чем та, которая игнорирует риски для плана, независимо от того, насколько хороши «наиболее вероятные» оценки. усилий и затрат.

Еще один непредвиденный случай, который стоит учитывать, помогающий обеспечить стабильность данных, — это случай, когда необходимо устранить пробелы в фактических данных о затратах. Предоставление руководителям проектов возможности включать оценки данных о затратах, которые им известны, но отсутствуют в фактических затратах, о которых им сообщается (например, из-за неполных данных табеля учета рабочего времени), может быть очень полезным.

Управление рисками

Из всех дисциплин управления проектами в этой дисциплине я наблюдал наибольшую изменчивость в применении, наименьшую эффективность (значительно влияющую на плохую реализацию проекта) и наибольшую трату усилий. Очень часто это делается с помощью очень сложных методов и инструментов, с которыми менеджеры проектов, иногда с помощью менеджеров по управлению рисками, с трудом работают, и которые оказываются в значительной степени неэффективными, несмотря на требуемые усилия.

Ранее мы обсуждали, что план проекта должен отражать «наиболее вероятные» оценки последовательности действий, которыми мы намерены управлять. Поэтому, чтобы максимизировать шансы на успех проекта, нам необходимо рассмотреть, что может «сорвать» план, например, качество, сроки или ожидаемые затраты могут не соответствовать ожиданиям. Другими словами, риски следует рассматривать в прямой связи с планом.

Преднамеренно думая о том, что может пойти не так (и поощряя проектную группу делать то же самое), мы можем затем принять решение о проактивных действиях по устранению или уменьшению риска, что, следовательно, следует планировать как задачи по смягчению последствий. Однако снижение риска может оказаться либо непрактичным, либо экономически неэффективным, и в этом случае мы можем решить быть готовыми к нему на случай, если он материализуется, создав «запасные» задачи в плане проекта.

Таким образом, должен быть предусмотрен механизм, с помощью которого члены проектной группы могут выявлять риски и доводить их до сведения руководителя проекта в любое время в течение жизненного цикла проекта, но особенно при планировании. Если число рисков действительно невелико, полезно оценить как вероятность, так и воздействие каждого риска, чтобы усилия можно было направить в большей степени на более высокие риски, основываясь на сочетании двух параметров, возможно, путем эскалации их до более высокого риска. Спонсор проекта.

Если будет принято решение о снижении риска, это должно повлиять на оценку вероятности и/или воздействия таким образом, чтобы риск значительно снизился. Поэтому полезно оценить вероятность и влияние как до, так и после смягчения последствий. Однако важно отметить, что оценки после смягчения должны быть «признаны» только в том случае, если задачи по смягчению включены в план.

Вместо того, чтобы вводить расчеты, основанные на вероятности и воздействии, для оценки риска, я предлагаю избежать этого, просто применяя цветовое кодирование в виде красных, желтых или зеленых (RAG) индикаторов на основе следующей матрицы:

Стремясь уменьшить субъективность, некоторые организации пытаются предоставить некоторые текстовые рекомендации по шкале оценок для каждого из уровней Низкий, Средний и Высокий. Хотя это похвально, в действительности очень трудно уменьшить субъективность, присущую оценке риска, поэтому я считаю, что эта дополнительная сложность добавляет мало реальной ценности и, скорее всего, вызовет ненужные и расточительные дебаты.

Как обсуждалось в разделе «Управление затратами», более реалистичная общая стоимость проекта достигается, если стоимость рисков добавляется к стоимости плана. Поэтому полезно рассчитать потенциальное влияние затрат на проект, если риск материализуется. Затем для каждого риска можно рассчитать стоимость воздействия, где:

Воздействие затрат = Воздействие затрат x Значение вероятности (после смягчения последствий), основанное на значениях вероятности, рассчитанных следующим образом:

Сумма всех значений стоимостного воздействия для всех рисков представляет собой требуемый риск непредвиденных обстоятельств проекта. Это, конечно, должно уменьшаться по мере продвижения проекта и прохождения точек, в которых риски либо материализуются, либо пропускаются.

Чтобы побудить проектные группы учитывать соответствующие риски, обычно существует набор стандартных рисков, которые могут быть перечислены для рассмотрения всеми проектами. Например, они вполне могут включать следующие важные элементы:

• неопределенные описания результатов
• внешние зависимости (т.е. зависимости от результатов других проектов)
• сопротивление заинтересованных сторон (т. е. действия, предпринятые лицами, которые предпочли бы провал проекта)

Некоторые организации также классифицируют риски по другим признакам (например, законодательные, коммерческие, технические и т. д.), но я редко наблюдаю, чтобы эта дополнительная сложность и усилия приносили какую-либо дополнительную пользу.

Управление проблемами

Проблема — это материализующийся риск. Таким образом, проблемы, которые возникают неожиданно, являются признаком плохого управления рисками! Реальность проблем такова, что они на вас и вызывают проблемы. С ними нужно разбираться – обычно быстро. Зафиксировав их, нет смысла их оценивать или классифицировать. Что еще более важно, действия, необходимые для их решения, должны быть спланированы и реализованы. Если действие разрешения простое, его, возможно, даже не стоит планировать (просто действие), но если проблема сложная, может потребоваться применение техники решения проблемы, которую следует спланировать, а затем реализовать.

Как и в случае с рисками, полезно оценивать проблемы с цветовым кодированием как красный, янтарный или зеленый (RAG). Для этого рекомендую следующее:

Управление изменениями

В этом разделе мы должны четко понимать, что мы обсуждаем управление изменениями проекта, а не управление организационными изменениями. Последний представляет собой процесс, с помощью которого организации собирают запросы на изменение и организуют их рассмотрение и возможное выполнение посредством небольшого рабочего элемента или проекта. Управление изменениями проекта — это дисциплина управления проектом, направленная на контроль изменений содержания проекта (качества), стоимости или сроков (графика).

Документ об инициации проекта (PID) очень важен для управления изменениями проекта. Здесь фиксируются ожидаемые качество проекта, сроки и стоимость, а также экономическое обоснование (выгоды по сравнению с общими затратами). Управление изменениями должно запускаться, как только проект прогнозирует, что какое-либо из определенных и согласованных требований или экономическое обоснование не будет выполнено.

Может быть период, в течение которого проект не уверен в этом, что следует выделить с помощью управления рисками и отчетности. Точка, в которой должно быть инициировано изменение, основанное на риске, будет субъективным, но я предлагаю, чтобы любой красный риск (после смягчения), который может вызвать проблемы с реализацией проекта в отношении PID, должен быть триггером для управления изменениями. .

Текущий процесс управления рисками может сам по себе быть триггером, если выявляются дополнительные риски и/или вероятности существующих рисков вызывают необходимость увеличения непредвиденных рисков (для того, чтобы поддерживать их как реалистично), в результате чего прогнозируемая общая стоимость проекта (включая непредвиденные риски) будет больше, чем бюджет проекта.

Проблема может более явно инициировать процесс управления изменениями, если перепланирование показывает, что качество, сроки и ожидаемые затраты больше не могут быть сбалансированы.

После запуска изменения может быть уместно указать некоторые параметры. Например, может оказаться возможным достичь ожидаемого качества по цене, превышающей бюджет проекта и/или увеличивающей сроки проекта. Или может быть возможно выполнить проект в рамках согласованного бюджета проекта и графика при сниженных значениях качества. Влияние каждого варианта на качество, график, стоимость, риски и экономическое обоснование должно быть четко указано, предпочтительно в стандартном шаблонном формате, чтобы обеспечить принятие правильных решений.